Revenue management

Le origini del revenue management risalgono alla liberalizzazione della tariffazione aerea americana alla fine degli anni ’70, viene oggi applicato anche in altri ambiti del settore dei servizi (noleggio auto, catering, trasporto merci, turismo e web) ed ancora poco in quello manifatturiero.

Il revenue management è quindi riferito all’utilizzo sistematico di tecniche – strumenti tattico – operativi per la massimizzazione di redditività attraverso l' ottimizzazione dell’impiego delle risorse disponibili. In altre parole è il sistema di gestione delle capacità disponibili  che ha come obiettivo la massimizzazione e l’ottimizzazione volume di affari. A livello pratico serve ad estrapolare da una serie di dati relativi ai mercati, alle vendite, alla disponibilità di pagamento dei clienti … le informazioni necessarie per definire l’approccio più adatto per incrementare l’attività aziendale.

Partendo dal presupposto che vi sono quattro principali fattori che influenzano la domanda : cliente, prodotto, canale e tempo.

Analizzando questi fattori, incrociandone i risultati  e strumentalizzando questi risultati ne deriva una tecnica di vendita che consente di modificare i ricavi per unità sulla base del reale andamento della domanda, realizzando i maggiori ricavi e il più alto tasso di vendite possibile in ogni periodo dell'anno. Una delle manifestazioni più evidenti è l'applicazione di prezzi più alti quando la domanda è elevata e prezzi scontati quando è più bassa. Con tale termine, quindi, si intende "il sistema adottato dall’impresa (più o meno articolato e affinato, in funzione di necessità, dimensioni e risorse) finalizzato alla gestione delle unità di inventario e alla massimizzazione della loro fruttuosità.

In linea di principio il revenue management può essere applicato in qualsiasi impresa e settore nel quale la gestione tattica della domanda è importante, ma negli anni si è affermato in maniera preponderante solo in ambito turistico, moderatamente nei servizi e quasi per nulla nel manifatturiero.  

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Definizione dei bisogni del cliente

Il posizionamento ed il portafoglio prodotti

Il posizionamento competitivo del impresa rappresenta il modo in cui l’azienda si colloca nella mente dell’acquirente all’interno del mercato rispetto ai concorrenti ed è pertanto correlato alle valenze in cui il prodotto / servizio viene percepito dal mercato.  Più elevato è il posizionamento, più alto è il premium price che l’azienda acquirente sarà disposta a pagare per aggiudicarsi i prodotti dell’impresa. 

Alla base del posizionamento vi è pertanto la strategia di differenziante dell’impresa. Gli acquirenti hanno esigenze diverse e sono quindi attratti da offerte diverse.  Quattro sono le regole del posizionamento :

Partendo dalle dette quattro regole nel momento in cui azienda deve decidere come posizionarsi sul mercato, o come posizionare un proprio prodotto, deve tenere in considerazione  tre attori principali:

-                     Prodotto

-                     Prodotti presenti sul mercato con medesime funzioni (competitor)

-                     Utilizzatore del prodotto

Correlare queste tre variabili permette di realizzare un posizionamento strategico, valido e duraturo.  Il prodotto è l’unico elemento sul quale l’azienda può intervenire direttamente . La concorrenza del mercato (soprattutto i leader) dovrà essere attentamente valutata dall’azienda nell’individuazione del posizionamento del suo prodotto, individuando soprattutto le best practice della concorrenza.  Per quanto riguarda invece l’utilizzatore del prodotto bisogna partire dal presupposto che l’azienda utilizzatrice, influenza il posizionamento di un prodotto attraverso il proprio grado di soddisfazione.

In un mercato B2B il prodotto è fatto su misura rispetto alle esigenze del cliente, se si soddisfa questo presupposto si arriva ad un’interindipendenza tra impresa produttrice / venditrice e impresa acquirente.

Una politica di prodotto in ambito B2B deve pertanto avere tre caratteristiche :

Se queste tre caratteristiche si realizzano e ne deriva la detta interdipendenza B2B  si può affermare che si riesca ad allungare il ciclo del prodotto dell’impresa. Nel ciclo del prodotto il profitto tende a decrescere con il tempo, l’acquirente impresa (B2B) d’altro canto tende a identificare l’azienda fornitrice sempre con i  medesimi prodotti, per garantire pertanto un profitto continuativo, l’azienda deve costantemente intervenire sul proprio portafoglio prodotti, così da ottenere il bilanciamento ottimale che determina la massima redditività nel tempo.

Strategie di Pricing

Il prezzo è la leva del marketing più facile da manovrare, la più impattante sul conto economico aziendale ed in ogni caso la più difficile da pianificare in quanto sul prezzo influiscono moltissimi fattori interni ed esterni al azienda :

 



Le decisioni di prezzo sono pertanto molto difficili non solo da pianificare in maniera assoluta nel arco anche di un solo esercizio, quasi impossibili per il ruolo non prevedibile dei competitor nelle fasi del intero ciclo di vita del prodotto. 

E’ opportuno pertanto parlare di decisioni strategiche volte a definire il livello di prezzo ufficiale e l’immagine dell’azienda in termini di valore agli occhi del mercato che ne deriva e di decisioni tattiche realizzate per correggere eventuali fluttuazioni della domanda a breve periodo. In altre parole le scelte tattiche servono a decidere la misura di quelle modifiche ed oscillazioni dirette a catturare più clienti, oppure finalizzate a liberarsi di disponibilità per partenze ormai sotto data  o nella migliore delle ipotesi a moderare la domanda quando il prodotto non è ormai più disponibile, le decisioni tattiche sono pertanto praticamente impossibili da pianificare.

Per quanto concerne invece le decisioni strategiche queste sono determinate da tre principali fattori :

I fattori aziendali hanno il legittimo obiettivo di massimizzare il margine aziendale.

I fattori concorrenziali sono volti a definire un posizionamento competitivo durevole senza impattare l’immagine aziendale.

La sensibilità della domanda al prezzo è però oggi il vero fattore discriminante, e pertanto anche se è  in ogni caso vero che il prezzo dovrebbe essere determinato dalla definizione del mercato obiettivo, è pertanto ormai opinione e prassi comune che si debba avere una gestione sempre più tattica del prezzo. In altre parole si può definire decisione strategica il prezzo di listino che dovrebbe in un certo senso rappresentare il prezzo reale e immagine del prodotto e che quindi ne determina le aspettative nella clientela, mentre advance booking, last minute o last second dovrebbero essere in teoria tutte decisioni tattiche in base alla domanda. La gestione del pricing consiste pertanto sempre di più nella creazione di una ragnatela di prezzi attorno al prezzo di listino volta a sfruttare nella migliore delle ipotesi i picchi di richiesta o a correggere al ribasso imperfezioni date dall’andamento della domanda. La realtà, data la saturazione crescente del mercato, è che si è sempre più di fronte ad un prezzo di listino raramente applicato con un prezzo che fluttua sempre e soltanto in base all’approssimarsi della partenza sempre più al ribasso.  Il turismo oltre ai più generici problemi quali la saturazione del mercato e la standardizzazione dell’offerta, ha un enorme e palpabile problema che è il fattore tempo, vero è che non esiste il fondo di magazzino, ma altrettanto vero è che una volta che passa la data di partenza ciò che non  si è venduto non è in nessun modo canalizzabile o recuperabile.