venerdì 29 luglio 2011

Strategia e vantaggio competitivo

In un ambiente competitivo fare strategia significa studiare ed applicare metodi per acquisire un vantaggio competitivo duraturo e difendibile, allo scopo di raggiungere gli obiettivi individuati.  Il vantaggio competitivo è tale se genera un’eccellenza riconosciuta dal mercato. Tutte le aziende proprio in quanto esistenti  hanno in loro un grande o piccolo vantaggio competitivo riconosciuto dal mercato. E’ essenziale identificarlo e rafforzarlo. Non bisogna concentrarsi pertanto solo sulle proprie debolezze ma concentrarsi una volta identificati sui propri punti di forza.
Un vantaggio competitivo può essere determinato da uno o più punti di forza. In altre parole una strategia inizia dall’individuazione e dalla valutazione delle dette aree di business al fine di decidere dove investire o non investire.
L’elaborazione di una strategia aziendale inizia pertanto con la misurazione della solidità e della vulnerabilità delle attività in atto per definire le scelte su cui si baseranno le attività future. Per riuscirci è evidente che bisogna analizzare in quali ed in quante attività / business si è presenti ed è pertanto necessario suddividere il mercato globale di interesse del impresa nelle quali abbia realmente senso misurare la propria posizione, in modo da commisurare alle varie aree di business un adeguata strategia indipendente.
L’identificazione dei business ha lo scopo di esplicitare quali e quanti sono i business, e quindi quali e quante sono le aree di affari in cui l’azienda opera.

Identificati i business bisogna a questo punto fare l’analisi competitiva di ciascuno di essi accentuandone a questo punto i vantaggi competitivi. Può essere interessante non analizzare solo i business in cui si è già presenti ma anche quelli più limitrofi, dove le eccellenze aziendali potrebbero trovare valorizzazioni equivalenti a quelle ottenute nei business già coperti.

Il portafoglio di business
Definiti i business e le dinamiche competitive bisogna capire con quali business vale la pena competere e quindi investire. 
-                     Definire in quali business operare
-                     Definire quale missione e quali obiettivi attribuire ad ogni business
-                     Capire quali sinergie perseguire, quindi identificare quali nuovi business intraprendere con i vantaggi competitivi già presenti in azienda.
E’ necessario quindi crearsi un portafoglio di business. Un unico business in base alla logica del  ciclo di vita del prodotto è destinato ad un declino più o meno lontano;  diversi business, per l’appunto un “portafoglio” in grado di alternare e quindi differenziando di garantire un sano futuro alla cassa del azienda.
Sappiamo infatti che le prime due fasi del ciclo di vita del prodotto / business (introduzione e sviluppo) sono destinate ad essere un costo o sarebbe meglio dire un momento di investimento per l’azienda che verrà poi ripagato con le due fasi successive (maturità e declino) che invece sono dei  momenti in cui l’azienda incassa, ma in cui deve spendere altresì per l’introduzione e lo sviluppo di un altro prodotto / business per garantirsi un futuro. 
Il turismo è però spesso poco generoso in tal senso, raramente dà una seconda opportunità. I Viaggi del Ventaglio, che come abbiamo visto tanto hanno fatto per creare un brand e che hanno indubbiamente per primi creato un prodotto villaggio all inclusive di gestione italiana esportandolo in tutto il mondo, non sono riusciti a differenziare, malgrado le incredibili strategie espansive, il loro portafoglio prodotti.

Strategie di marketing espansive
La strategia tende a costruire il futuro, collegando l’evoluzione dell’ambiente esterno con quella dell’ ambiente interno.
Le strategie di espansione sono di tre tipologie.  Intensiva, Integrativa e diversificativa

Intensiva
L’opzione intensiva consiste nello sviluppo dei prodotti attuali nei mercati attuali ed è attuabile in  tre modi :
-                     Penetrazione del mercato : medesimi prodotti in medesimo mercato ma con una  politica più aggressiva per rubare clienti ai concorrenti, detta strategia porta generalmente ad una conseguente riduzione della marginalità.
-                     Sviluppo del mercato : Vendita dei prodotti attuali su nuovi mercati geografici. Strategia perseguita da realtà quali Domina e Aeroviaggi che, pur essendo italiani, hanno fatto dei mercati esteri i loro mercati di riferimento.
-                     Sviluppo del prodotto : Miglioramento della qualità del prodotto o suo ampliamento per diventare più concorrenziali. Molti tour operator, tra i quali i marchi più noti sono sicuramente Eden Viaggi ed Eurotravel, generalmente identificati con una certa nicchia di mercato hanno negli ultimi anni allargato moltissimo le loro programmazioni con l’obiettivo principale di aumentare la loro concorrenzialità e presenza sul mercato.

Integrativa
Sviluppo competitività attraverso l’acquisizione di altri soggetti economici ed è attuabile principalmente in tre modi :
-                     Integrazione verticale ascendente permette di migliorare flussi e ridurre gli stock con l’acquisizione di fornitori.
-                     Integrazione verticale discendente rafforza il legame con gli intermediari
-                     Integrazione orizzontale prevede acquisizione concorrenti sia per neutralizzarli che per aumentare la gamma dei prodotti offerti.
Alla fine degli anni ’90 moltissime sono state le acquisizioni. Ventaglio ha acquisito  orizzontalmente marchi quali Caleidoscopio, Columbus, Utat e più recentemente Best Tour, e verticalmente ha costituito spesso anche acquisendo realtà quali VentaClub, Livingstone e Ventapoint. Il gruppo IFIL, già proprietaria di Alpitour, ha orizzontalmente acquisito ad esempio tour operator Francorosso, Viaggidea, Karambola ed I viaggi del Elefante e verticalmente ha costituito spesso acquisendo realtà quali Neos (compagnia aerea), Welcome (Network agenzie di viaggio), Bravoclub (Villaggi) e Altamarea (Hotel).

Diversificativa
Espansione innovativa in mercati estranei a quelli dell’ impresa e può essere :
-                     Concentrica se sfrutta Know How azienda per aumentare gamma prodotti ed   aggredire nuovi mercati
-                     Diversificativa orizzontale permette rafforzamento rapporti con i canali introducendo prodotti estranei con quelli dell’impresa, nel caso di un tour operator potrebbe essere rappresentato ad esempio dalla vendita di soluzioni tecnologiche.
-                     Diversificativa conglomerativa : prodotti completamente nuovi su mercati nuovi come i casi di brand extension analizzati.
La strategia diversificativa è in assoluto quella meno scelta nel settore, anche se ritengo che possa rappresentare per molti dei soggetti una delle maggiori opportunità future per molti degli imprenditori oggi presenti sul mercato.  Il Know How ed il management, punti di debolezza storici, nel turismo sta crescendo esponenzialmente e le capacità comunicative e relazionali di questo difficile settore ritengo potranno essere molto utili per future diversificazioni imprenditoriali. 



giovedì 14 luglio 2011

Strategie di Pricing

Il prezzo è la leva del marketing più facile da manovrare, la più impattante sul conto economico aziendale ed in ogni caso la più difficile da pianificare in quanto sul prezzo influiscono moltissimi fattori interni ed esterni al azienda :

 

Le decisioni di prezzo sono pertanto molto difficili non solo da pianificare in maniera assoluta nel arco anche di un solo esercizio, quasi impossibili per il ruolo non prevedibile dei competitor nelle fasi del intero ciclo di vita del prodotto. 
E’ opportuno pertanto parlare di decisioni strategiche volte a definire il livello di prezzo ufficiale e l’immagine dell’azienda in termini di valore agli occhi del mercato che ne deriva e di decisioni tattiche realizzate per correggere eventuali fluttuazioni della domanda a breve periodo. In altre parole le scelte tattiche servono a decidere la misura di quelle modifiche ed oscillazioni dirette a catturare più clienti, oppure finalizzate a liberarsi di disponibilità per partenze ormai sotto data  o nella migliore delle ipotesi a moderare la domanda quando il prodotto non è ormai più disponibile, le decisioni tattiche sono pertanto praticamente impossibili da pianificare.
Per quanto concerne invece le decisioni strategiche queste sono determinate da tre principali fattori :

I fattori aziendali hanno il legittimo obiettivo di massimizzare il margine aziendale.
I fattori concorrenziali sono volti a definire un posizionamento competitivo durevole senza impattare l’immagine aziendale.
La sensibilità della domanda al prezzo è però oggi il vero fattore discriminante, e pertanto anche se è  in ogni caso vero che il prezzo dovrebbe essere determinato dalla definizione del mercato obiettivo, è pertanto ormai opinione e prassi comune che si debba avere una gestione sempre più tattica del prezzo. In altre parole si può definire decisione strategica il prezzo di listino che dovrebbe in un certo senso rappresentare il prezzo reale e immagine del prodotto e che quindi ne determina le aspettative nella clientela, mentre advance booking, last minute o last second dovrebbero essere in teoria tutte decisioni tattiche in base alla domanda. La gestione del pricing consiste pertanto sempre di più nella creazione di una ragnatela di prezzi attorno al prezzo di listino volta a sfruttare nella migliore delle ipotesi i picchi di richiesta o a correggere al ribasso imperfezioni date dall’andamento della domanda. La realtà, data la saturazione crescente del mercato, è che si è sempre più di fronte ad un prezzo di listino raramente applicato con un prezzo che fluttua sempre e soltanto in base all’approssimarsi della partenza sempre più al ribasso.  Il turismo oltre ai più generici problemi quali la saturazione del mercato e la standardizzazione dell’offerta, ha un enorme e palpabile problema che è il fattore tempo, vero è che non esiste il fondo di magazzino, ma altrettanto vero è che una volta che passa la data di partenza ciò che non  si è venduto non è in nessun modo canalizzabile o recuperabile.

martedì 12 luglio 2011

Piano di marketing e posizionamento

Il marketing è l’attività di frontiera tra impresa e mercato ed il suo scopo è l’ottimizzazione, nel medio – lungo periodo, dei profitti attraverso le transazioni (oggi relazioni) con gli acquirenti.
Drucker definisce il marketing come l’intera azienda riguardata dal punto di vista del suo risultato finale e pertanto dal punto di vista della clientela.
Un processo di marketing è sintetizzabile in quattro fasi :
Analisi
L’impresa, attraverso l’analisi, identifica tutti quei soggetti che possono influenzare i suoi risultati, ne valuta la dimensione e la natura, ne scandaglia le relazioni, i processi, i comportamenti, le potenzialità, la diffusione del potere ed in particolare, le tendenze nascenti in modo da assumere decisioni consapevoli e tempestive.
In un analisi di marketing bisogna analizzare tre forze chiave :

L’analisi delle dette forze precisa le opportunità e le minacce dell’ambiente e del mercato, i punti di forza ed i punti di debolezza del impresa per stabilire le decisioni di sviluppo, in altre parole l’azienda individua le strategie necessarie per approfittare delle opportunità o per evitare le minacce, il tutto chiaramente valorizzando i suoi punti forza o eliminando le debolezze interne.

Pianificazione
La pianificazione stabilisce gli obiettivi, le strategie, elabora i piani di marketing mix ed i relativi piani di marketing, permettendo di minimizzare o eliminare i punti di debolezza; sfruttare le opportunità più remunerative e coerenti con la mission aziendale, ma soprattutto di individuare le minacce più pericolose ed in quali aree competitive investire per combattere nel presente e nel futuro i competitor.

Realizzazione
E’ il momento della verità in cui il pensiero si trasforma in azione e gli investimenti si trasformano in profitto. E’ in altre parole il momento di espressione in cui le competenze aziendali ed  i piani di marketing si esprimono sul campo.

Controllo
Una serie pianificata di verifiche, volte a misurare l’evoluzione dei piani sulla dimensione concreta delle vendite, dei margini dei clienti fidelizzati e persi. Esso permette di analizzare i piani eventualmente correggendoli. Integrando il controllo con le ricerche di mercato si dovrebbe costantemente migliorare la precisione della definizione delle strategie e dei piani.

Strategia di base
Sono due le strategie competitive di base, la leadership di costo, ricerca imbattibilità sul piano del prezzo, e la leadership di differenziazione. In un mercato super competitivo come quello attuale è spesso necessario perseguire sia la strategia di costo sia quella di differenziazione proprio perché i clienti sono sempre più esigenti e consapevoli del loro potere d’acquisto e pretendono contemporaneamente sia il miglior prezzo che la migliore qualità.
Il posizionamento
Il processo decisionale del cliente passa generalmente attraverso quattro fasi :
In tutte le quattro fasi il cliente confronta in maniera più o meno cosciente i valori attesi con i valori offerti dalle imprese ed è inconsapevolmente guidato nella scelta dal posizionamento che il  brand ha nelle sue aspettative di fondo. Le politiche di posizionamento permettono in altre parole di differenziare prodotti molto spesso simili.
Una strategia di posizionamento si può realizzare su diversilivelli o vantaggi concreti, o per categorie di utilizzatori, per rapporto qualità prezzo o per categoria di prodotti. Il posizionamento è un opportunità molto preziosa per le aziende di medie e piccole dimensioni che usando un attributo differente dal leader possono attrarre vantaggiosamente i clienti di un segmento o di una nicchia che hanno quell’aspettativa come prioritaria, potendo in condizioni di mercato normali garantirsi dei prezzi superiori alla media di settore.
Per poter parlare di un prodotto posizionato si deve seguire  i seguenti  requisiti :
-                     Essere caratterizzato da una qualità migliore o da un prezzo inferiore rispetto ai concorrenti
-                     Avere una caratteristica distintiva rispetto alla concorrenza, ciò è nella maggioranza dei casi rappresentato dalla marca.
Ciclo di vita del prodotto
Il ciclo di vita del prodotto descrive l’andamento delle vendite nel tempo e lo suddivide in quattro fasi:
L’introduzione e lo sviluppo, le prime due fasi del ciclo di vita del prodotto sono contrassegnate dall’iniezione di risorse nel conto economico di prodotto. Le fasi iniziali sono inoltre caratterizzate dal fatto che i clienti non hanno una precisa coscienza dei bisogni che il nuovo prodotto può soddisfare. 
I costi unitari sono alti sia a livello produttivo che distributivo. L’azione di marketing è diretta allo sviluppo della conoscenza del prodotto. Il CRM in questa fase ha un ruolo essenziale in quanto permette di raccogliere e individuare il rapporto dei clienti pionieri con il nuovo prodotto ed è essenziale per capire come passare alle fasi successive. Da considerare che le prime due fasi sono generalmente caratterizzate da passività aziendali e da un bassissimo livello di concorrenza.
La fase di crescita è d’immediata riconoscibilità ed è confermata da un consistente aumento delle vendite che da un lato è confermata e dal altro innesta immediatamente una serie di nuove caratteristiche proprie della fase del ciclo di vita del prodotto. I costi unitari diminuiscono. I profitti crescono. Il numero dei concorrenti aumenta e sono attivati diversi canali di distribuzione. Priorità è trasformare i clienti pionieri in clienti fedeli, in quest’ottica la comunicazione di marketing è volta principalmente a formare la preferenza di marca.
La maturità è annunciata da un rallentamento delle vendite, che arrivano progressivamente a crescita nulla. I consumatori hanno un’approfondita conoscenza dei prodotti ed hanno pertanto delle aspettative sempre più precise su qualità e prezzo; la concorrenza raggiunge la massima intensità su prezzi e servizi e questo porta ad una concentrazione dell’offerta, con una conseguente crisi dei produttori più deboli. La distinzione delle marche inizia a calare e ad essere limitata a caratteristiche secondarie, mentre su quelle primarie tutti i concorrenti hanno raggiunto una grande affidabilità.
La fase di declino è riconoscibile da un calo delle vendite del 5% per almeno due esercizi commerciali, ciò significa principalmente che i consumatori stanno perdendo interesse verso il prodotto. Il prezzo diminuisce fino ad arrivare al livello più basso. I costi unitari di distribuzione devono scendere al livello minimo, i margini di profitto si riducono gradualmente.
Ogni azienda deve decidere se rimanere semplicemente sul mercato riducendo progressivamente le spese, oppure ritirarsi in una nicchia piccola ma meno esposta all’erosione delle vendite.
Da considerare che la curva  del ciclo di vita del prodotto non è lineare e cambia profondamente in base a innumerevoli fattori socio ambientali, alcuni prodotti non sono arrivati al declino in più di cinquanta anni.
La terza e la quarta fase del ciclo di vita del prodotto sono contrassegnate dall’estrazione di risorse dal conto economico di prodotto, per la creazione di un nuovo prodotto in grado di affrontare il nuovo ciclo del prodotto.

martedì 5 luglio 2011

Le fasi del innovazione

Innovare vuol dire introdurre cose nuove, l’innovazione pertanto è caratterizzata da un elemento di novità di totale discontinuità con il passato; le innovazioni si scontrano generalmente con ostracismi e preconcetti che rifiutano dette innovazioni; per innovare l’azienda deve superare detti ostacoli. 
Le aree di innovazione e quindi cambiamento in un’azienda riguardano potenzialmente il suo intero business model.
-                     Chi? L’azienda serve i clienti, è possibile pertanto innovare servendo target e profili di clientela nuovi o in termini geografici o in termini di nuovi segmenti e target di clientela.
-                     Cosa? L’azienda offre prodotti e servizi innovativi per soddisfare nuovi bisogni dei clienti o arricchendo servizi e prodotti esistenti con funzionalità innovative , o creando proprio nuovi prodotti per nuovi mercati.
-                     Come? L’azienda serve i propri clienti con canali, processi o tecnologie innovative volti ad ottimizzare i rapporti con i clienti o a poter canalizzare i detti prodotti e servizi innovativi altrimenti non gestibili.
E’ evidente che il successo dell’innovazione dipende dalla capacità di tutta l’impresa di cavalcare l’innovazione. Un errore frequente delle aziende turistiche è quello di innovare i servizi offerti o i segmenti di mercato serviti, senza aver strutturato in parallelo processi o canali di vendita innovativi.
Solo quando l’idea innovativa inizia a generare i suoi primi risultati economici , in termini di maggiori e/o di minori costi, si può parlare di vera e propria innovazione d’impresa.

Le cinque fasi dell’innovazione hanno degli ostacoli specifici che frenano il cambiamento e l’innovazione.
La generazione di idee innovative è generalmente frenata dalla cultura / esperienza aziendale, è quindi molto importante che il top management stimoli costantemente la creatività aziendale premiandola anche se questa ridiscute costantemente il business model che lo stesso top management ha definito.
Nella fase di screening la difficoltà maggiore è rappresentata dalla propensione al rischio rappresentata dal cambiamento.
Nelle verifiche di fattibilità l’ostacolo maggiore è rappresentato dal profilo psicologico di chi la effettua  e di quanto è più o meno strettamente legato alla cultura aziendale; le verifiche di fattibilità devono essere svolte da innovatori e pertanto da persone aperte al rischio e molto tenaci in quanto devono coniugare la cultura esperienziale dell’azienda con il rischio del innovazione / cambiamento.
Nella fase di Test è assolutamente necessario fare tesoro dei feedabck del personale influenzato dalla cultura aziendale con l’intuizione di ciò che sarà e ancora non è, propria del top management. In questa fase le ricerche di mercato acquisiscono inevitabilmente un ruolo chiave.
La fase di lancio vede invece come ostacoli protagonisti le attese e insicurezze determinate da fattori psicologici del personale che vedono messi in discussione le loro conoscenze, capacità e ruoli, oltre al oggettivo timore che il detto cambiamento / innovazione possa “ cannibalizzare” i prodotti e servizi esistenti nel azienda.

lunedì 4 luglio 2011

Definizione dei bisogni del cliente

I bisogni sono concepibili in cinque differenti livelli.


Le persone cercano in primo luogo risposta ai loro bisogni fisiologici: mangiare e bere
In secondo luogo soddisfazione a bisogni di sicurezza
In terzo luogo cercano quindi di soddisfare i bisogni di appartenenza, stima (essere riconosciuti) e di realizzazione, essere pertanto parte di un luogo o meglio di un club / gruppo di eccellenza.
In base a questa logica i clienti possono essere distinti in due modi:
-                     Clienti attenti al valore estrinseco : Vendita consulenziale o comunque emozionale. Questi clienti hanno bisogno di una vendita tutta incentrata su di loro.
-                     Clienti attenti al valore intrinseco che pertanto guardano al valore in sé del prodotto o del servizio, desiderando basso sforzo di acquisizione e prezzi inferiori.



Evoluzione del bisogno
I bisogni a prescindere dalla loro natura intrinseca ed estrinseca sono inoltre suddivisibili in bisogni a riconoscimento inverso, cioè quegli elementi considerati impliciti in un prodotto o in un servizio che se vengono a mancare creano massima insoddisfazione nel cliente. Ad esempio l’acqua calda in una camera d’albergo è un bisogno implicito.
Bisogni espliciti sono invece quei bisogni definibili come distintivi e fuori standard. Peculiarità dei bisogni espliciti è che questi esistono finchè tutti gli operatori sul mercato non li soddisfano. L’aria condizionata in una camera d’albergo era fino ad un po’ di anni fa un bisogno esplicito, ma si può considerare oggi alla stregua di un bisogno implicito.
E’ evidente che la competitività di un’impresa si gioca sulla capacità di rispondere ai bisogni espliciti, questi in effetti determinano il grado di fidelizzazione del cliente.
Esistono poi i bisogni latenti, bisogni di cui neppure il consumer è del tutto consapevole; l’azienda pertanto scopre i bisogni latenti del cliente quando sorprende il cliente, individuando un bisogno di cui egli stesso non era fino a quel momento consapevole. Per individuare i bisogni latenti bisogna pertanto analizzare il così detto inconscio collettivo. Individuare i bisogni latenti permette di innovare, sviluppare nuovi prodotti, vantaggi competitivi e quindi nuovi mercati.
E’ evidente che detti bisogni sono in continua evoluzione e che pertanto nel arco di pochi anni il bisogno latente, diventa esplicito e quindi implicito.



Oggi questo processo è particolarmente accelerato principalmente da quattro fattori:
-                     la velocità del tasso d’innovazione
-                     La globalizzazione
-                     L’iperscelta
-                     La saturazione dei mercati
I bisogni nelle loro tre forme sono gli elementi che bisogna soddisfare per innestare l’innamoramento del consumer nei confronti di una determinata marca. Il problema che i bisogni impliciti e gran parte degli espliciti appartengono alla sfera razionale, che determina la scelta nel ordine del 20%, mentre l’80% dei bisogni latenti vanno a colpire la sfera emotiva.
Conoscere ed individuare i nuovi bisogni latenti è importante per capire il mercato e per comunicare efficacemente anche ai nuovi target. La comunicazione per essere efficace dev’essere il più possibile focalizzata sul target, fino a divenire personalizzata per il pubblico a cui si rivolge. Prima di formulare strategie o attività , è necessario quindi uno studio approfondito del destinatario dei messaggi; capirne il profilo è infatti essenziale per raggiungerlo e coinvolgerlo attraverso i media nati e dedicati al detto target.

La costruzione del brand


La Costruzione  di un brand consiste in sei passaggi chiave :
1)                 Identificarre i driver del desiderio su cui costruire il posizionamento del brand
I driver del desiderio sono le motivazioni dei desideri, generalizzabili in otto driver universali:
-                     vitalità, cioè il desiderio di stare bene fisicamente e psicologicamente;
-                     la ricerca del piacere ;
-                     la convivialità;
-                     il desiderio di appartenenza ad un gruppo;
-                     il desiderio di sicurezza;
-                     il desiderio di controllo;
-                     riconoscimento / gratificazione;
-                     l’esercizio del potere. 

Una volta identificati i bisogni desideri, il marketing si deve barcamenare tra quanti di questi sono coscienti nel consumer (20%) e quanti sono invece totalmente inconsapevoli per non dire inconfessabili da parte del consumer.

2)                 Identificare i desideri specifici del driver selezionato
Identificati in altre parole i motivatori dei desideri bisogna definire i desideri specifici connessi al motivatore. Ad esempio alla vitalità sono generalmente associabili il sentirsi in forma, apparire, salute ecc ecc

3)                 Esplicitare il manifesto del brand
Il manifesto è ciò su cui è il brand è impostato, in altre parole ciò che gli addetti ai lavori devono vedere come faro coerente e consistente nello sviluppo del brand; per essere efficace detto manifesto deve pertanto identificare:
-                     I driver del desiderio con cui brand vuole essere riconosciuto
-                     Missione : il macro obiettivo del brand nei confronti del consumer
-                     I valori del brand
-                     Le discriminanti del brand rispetto alla concorrenza
-                     Le regole che il brand seguirà nel offrire il prodotto

4)                 Definire scenario competitivo
La definizione dello scenario competitivo non è più solo un’analisi orizzontale del mercato competitivo del singolo prodotto, ma deve analizzare le scelte alternative viste con gli occhi del consumatore per soddisfare il desiderio. Lo scenario competitivo diventa in quest’ottica l’analisi di un mercato trasversale in cui ci si trova a competere con nuovi concorrenti e logiche diverse.

5)                 Definire il core target
Il target rappresenta il gruppo di individui a cui rivolgersi e su cui investire le risorse a supporto del brand. La definizione del target in quest’ottica cambia profondamente in quanto non è più classificabile con i canonici sesso, residenza, età ecc ecc, ma in base alle loro attitudini, valori e stili di vita.

6)                 Sviluppo marketing mix
Definiti i suddetti elementi e quindi i prodotti, il prezzo, il tipo di comunicazione e i canali distributivi per proporre sul mercato il brand.
La comunicazione in quest’ottica ha il compito di attirare il consumer in maniera coerente con il manifesto del brand.
Un brand di successo è pertanto una marca che riesce a identificare i bisogni /desideri  delle persone e a soddisfarli con un mix coerente in una dinamica evolutiva. Accrescere il valore ed accrescere la fedeltà al brand sono, in sintesi, i due obiettivi principali che devono essere perseguiti.