Il portafoglio clienti rappresenta l’asset / patrimonio più
importante che la nostra azienda possiede. Per questa ragione è di fondamentale
importanza che il management abbia piena conoscenza della composizione del
fatturato aziendale in termini di segmentazione e struttura dello stesso.
Il grande cliente è di per sé definito dalle dimensioni del
fatturato che il cliente realizza con la nostra azienda. I grandi clienti sono la base
strategica per il consolidamento e lo sviluppo dei fatturati, proprio per questo
è prioritario monitorarli e seguirli in base a certi indicatori :
- Indice del livello di servizio : definire in quale misura il nostro portafoglio prodotti, la nostra efficienza ed efficacia logistica sia in grado di soddisfare nella sua completezza il grande cliente è prioritario per definire il potenziale strategico del cliente e quindi quantificare quanto sia in grado di accrescere il nostro business.
- Trend delle vendite : il monitoraggio e la valutazione delle vendite dev’essere confrontato sia con i valori a budget sia con quelli relativi al anno precedente. E’ secondo me consigliabile segmentare tale risultati anche per linee di prodotto
- Margine di contribuzione : il monitoraggio e la valutazione del margine di contribuzione dev’essere anch’esso costantemente monitorato rispetto ai budget e a quello del anno precedente. In questo dato risiede la redditività del cliente
- Giorni di incasso : l’esposizione finanziaria del grande cliente nei confronti della nostra azienda è un valore sempre più da monitorare sia in termini di cash flow e oggi purtroppo di rischio imprenditoriale.
Nel panorama turistico odierno il portafoglio dei grandi
clienti è rappresentato dai network. Partendo dal presupposto che i newtork
sono composti da agenzie che a loro volta sono composte da individui è secondo
me prioritario segmentarli ulteriormente in base ai seguenti parametri :
- Composizione sociale : i network possono essere principalmente di proprietà, in franchising o “consortili”, in base a queste tre tipologie il grado di coinvolgimento imposto dalla sede può cambiare in maniera determinante.
- Seguito : sembra brutto a dirsi ma il network è paragonabile ad un “gregge", in cui “il pastore”, in base al suo carisma, le capacità gestionali, la sua coerenza strategica e gli strumenti di cui è dotato ha più o meno influenza nella gestione dei comportamenti dei singoli, ma in cui l'unione fa la forza. Dalla diagnosi di questi fattori è determinante il seguito e quindi il valore strategico del contratto con questo grande cliente. Sono altresì convinto che le singole adv scelgano il gregge a cui aderire anche proprio in base alla libertà che questi gli lascia
- Controllo : il network è paragonabile a quello che in altri settori è definita la centrale d’acquisto, maggiore e periodica è il controllo del andamento dei fatturati del singolo punto vendita, maggiore è da un lato ciò che può concretamente rendere la centrale d’acquisto al impresa e maggiore sono gli incentivi motivazionali che bisogna investire su quella centrale d’acquisto.
- Area geografica di influenza : i network hanno storicamente delle aree geografiche di influenza in cui è più o meno importante posizionarsi del azienda.
- Profilo agenzie : il network è composto da singole agenzie, in base alla profilazione delle agenzie e pertanto in base al loro singolo potere d’acquisto sulle nostre linee di prodotto, ai fatturati che possono esprimere e al valore degli individui che la compongono e che quindi propongono e rappresentano quotidianamente il nostro prodotto cambia completamente il valore del punto vendita e quindi del network. Per fortuna omologati profili di agenzia tendono ad aderire ai medesimi network.
In base a tutti questi elementi e
molti altri (ad es. rete vendita a disposizione, share fatturato grande cliente rispetto al giro d'affari aziendale, rapporto umano con il manager
del network, fattori esterni, posizionamento concorrenza ecc) che non sono
sintetizzabili e generalizzabili in queste poche righe il sales manager deve
impostare il valore strategico del grande cliente, i budget di fatturato ad
esso correlati e tutte le variabili contrattuali e di marketing che oggi il
mercato iper competitivo ci impone.
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