C'era una volta la villeggiatura!

C’era una volta il villeggiante. Mare d’Estate, montagna d’Inverno e nella migliore delle ipotesi un viaggetto durante l’anno. Un comportamento unico e facile da intercettare.

Sono ormai anni che si sono però sviluppati canali di nicchia. Tribù che si muovono per vedere partite di calcio, concerti o per partecipare a maratone. Chi ama le terme, chi il burraco, la salsa, il tango, i locali gay friendly, la lirica o il vipwatching.

In altre parole i comportamenti dei turisti sono molto più difficili da intercettare e in Italia manca completamente una cultura volta alla profilazione di questi segmenti di clientela.

Al Guggenheim Museum di New York i visitatori sono monitorati con sensori e telecamere … viene in altre parole monitorato il seguito delle singole opere  … e se un’opera attira particolarmente l’attenzione viene trasferita in uno spazio più consono, se ne aumenta la promozione e si insiste su quel filone. Vengono in altre parole utilizzati metodi scientifici di customer care per tenere agganciato il cliente e quindi per farlo tornare.

In Italia invece pensiamo a un modello unico di viaggiatore dove l’unica vacanza possibile è ancora la villeggiatura.

Non voglio essere frainteso. Tutto ciò non è una critica. Io stesso imprenditorialmente e commercialmente tendo a scommettere sempre sul cavallo sicuro, su quel prodotto che mi garantisce un ritorno di massa tale da giustificare l’investimento e oggi la villeggiatura ancora lo garantisce; ma non posso fare a meno di sottolineare che qualcosa  è cambiato. 

Nel turismo organizzato fino a 10 anni fa il villaggio (spesso abbinato a un charter) era la formula vincente, fino a 5 anni fa il tour operator tailor made era diventato il modello vincente … oggi sono probabilmente le piattaforme wholesaler quelle che grazie alla loro coda lunga (di prodotto e modalità di vacanza) sono in grado di dare riscontro a queste tribu, ma tutto ciò non è una vera e propria profilazione di clientela. Se da un lato nei wholesaler monitoriamo costantemente ricerche, preventivi e pratiche per investire sulle linee di prodotto e le modalità di soggiorno, questo successo è in gran parte determinato più dal modello di business vincente che dalla profilazione dei clienti.

Il settore turistico è una bozza d’industria che in Italia non riesce a fare sistema. Nel 2013 si festeggiava il duecentesimo anniversario della nascita di Giuseppe Verdi. Germania, Russia e Cina per festeggiare e intercettare gli appassionati del musicista italiano hanno preparato un fitto calendario di eventi con largo anticipo  … noi una bozza di programma al Teatro Regio di Parma. A Salisburgo il 50% del “PIL” è collegato a Mozart, a Stoccolma c’è un museo dedicato agli ABBA e noi che siamo la culla della Lirica organizziamo poco o nulla per l’anniversario di Verdi.

Come cambiare tutto ciò? Customer Care .... monitoraggio digitale, osservazione e ascolto. Profilazione e segmentazione della clientela. Test e lancio di nuove linee di prodotto volte ad intercettare – fidelizzare i clienti di oggi, ma soprattutto a capire quali saranno i prodotti di domani … il mondo sta cambiando … il prodotto turistico si sta evolvendo … è imprescindibile per la sopravvivenza di noi italiani in primo luogo capire quali saranno i prodotti di domani, in secondo luogo quale sarà il modo più fruibile per proporglielo. 

Analisi della concorrenza per approcciare il cliente

Per formulare una strategia di sorta sul cliente è assolutamente prioritario individuare la nostra posizione nei confronti della concorrenza. L’analisi della concorrenza rispetto al cliente è pertanto il processo teso a definire i punti di forza dei concorrenti nel processo commerciale che coinvolge il cliente complesso.

L’analisi dei concorrenti è infatti uno strumento importantissimo per capire velocemente se è il caso o meno di presidiare un cliente complesso rispetto a un altro più o meno approcciabile. 

Una volta definito l’attuale posizionamento dei concorrenti sul cliente … è opportuno definire / elencare tutti i vari criteri di acquisto su cui potremmo confrontarci con la concorrenza  :

• Personali / politici : attuale fornitore, relazioni e parere dei decisori e altri rapporti che potrebbero influire
• Economici :  prezzo, credito e altri elementi finanziari.
• Prodotto / prestazioni : qualità, integrazione logistica , capitolati ecc.
• Assitenza e CRM : consegne e assistenza ecc. 

.

Analizzare pertanto i vari concorrenti, assegnandovi eventualmente un punteggio dei vari livelli … capire sommandovi il punteggio se il cliente è più o meno approcciabile in questo momento.

Personalmente è un’elaborazione che ho visto fare da alcuni colleghi anche per iscritto, ma che impratichendosi è facilmente analizzabile anche mentalmente. L’importante è che tale strumento al mutare dello scenario di riferimento sia progressivamente modificato e aggiornato per rivedere le valutazioni eventualmente mutate a ns. favore. 

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Riflessioni sulla concorrenza 

Il commerciale anti - crisi

Il commerciale ha sempre e comunque in mente una parola … risultato. Per molti di noi questa è non solo il nostro obiettivo, ma il nostro stimolo, spesso fonte di guadagno e sempre ciò di cui dobbiamo rispondere all’azienda.  

Quando i risultati sono buoni parliamo di strategie innovative, abnegazione e professionalità, quando questi invece non arrivano parliamo di congiuntura sfavorevole, concorrenza e sempre più spesso crisi globale.  Abbiamo probabilmente in entrambi i casi ragione in quanto il risultato non è altro che il prodotto di azioni di un soggetto e delle circostanze il soggetto non governa, sia quando vince che quando perde.

R (risultato) = A (azione) + C (circostanze)

E’ in altre parole umano in caso di vittoria attribuire il merito del risultato a se stessi e in caso di sconfitta attribuirne la responsabilità alle circostanze esterne, ma la verità è che il risultato sarà sempre positivo se sia le azioni che le circostanze sono positive, che questo potrebbe essere negativo se le circostanze sono sfavorevoli, ma soprattutto che si ha la matematica certezza dell’insuccesso se a circostanze negative moltiplicheremo la nostra personale convinzione che saranno tali.  Se ci arrendiamo le cose andranno solo peggio.

E’ un dato concreto che in questo momento le circostanze esterne, soprattutto nel nostro paese sono oggettivamente negative. Il rischio maggiore pertanto che si ha oggi è che dato che pensiamo che stiamo vivendo un momento di crisi e che i clienti non abbiano i soldi per comprare saremmo indotti a non proporgli il nostro prodotto o servizio, ottenendo come unico effetto certo che quella persona a cui rinunciamo a proporglielo non compri il prodotto.

Questa non è altro che una profezia che si auto avvera, cioè una profezia che più o meno inconsapevolmente temiamo e che rischiamo di aggiungere a circostanze esterne  di per sé negative …. un’ulteriore zavorra a farci desistere definitivamente da un proposito. Questo genere di profezia è il peggior nemico del commerciale.

Le circostanze negative devono invece essere analizzate, capite e affrontate.  

La prima cosa da fare è analizzare molto bene la zona assegnata e quindi la struttura socio economica in cui deve operare, la composizione quali quantitativa della clientela, le modalità di consumo e di acquisto, concorrenza e iniziative in corso. Il commerciale deve diventare un ponte tra il mercato e l’azienda, in maniera da contribuire attivamente al patrimonio informativo per tutta l’organizzazione.  

Alla luce di quanto analizzato regolarsi di conseguenza, a mia opinione è sempre consigliabile differenziarsi e quindi se  ad esempio avete una concorrenza più forte in termini di pricing, puntate sulla qualità, se quest’altra ha del prodotto in esclusiva puntate sulla coda lunga e il prodotto generalista, se è più forte sul piano logistico – informatico puntate sul rapporto umano ecc ecc. Non si deve negare il fatto che Vi siano circostanze negative, è invece importante analizzarle e affrontarle differenziandosi.

La seconda cosa che bisogna fare è intensificare quantitativamente visite e contatti. Per farlo è necessario quindi  pianificare (i contatti) e programmare al massimo le attività per ottimizzare i tempi.  

La terza cosa che bisogna fare è migliorare qualitativamente la propria attività in maniera da ottimizzarne i risultati,  e quindi migliorare il grado di conoscenza del prodotto che si propone, la  capacità di ascolto empatico del cliente e quindi l'abilità professionale di porre domande e far aprire il cliente. Intensificando quantitativamente contatti e visite, scoprirete da subito che l’allenamento aiuta nella scioltezza del eloquio, nel comprendere la situazione, il cliente e quindi nel creare nuovo entusiasmo per il prodotto – servizio che si propone.   

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Revenue management : value pricing al posto del cost plus

Il prezzo è di gran lunga il fattore con impatto più forte sulla redditività, un aumento o una riduzione di prezzo esercita un effetto moltiplicativo sulla redditività, per questo se da un lato è importante ridurlo nei momenti di contrazione della domanda è altresì molto più  importante aumentarlo nei momenti di aumento della domanda.

Le imprese tendono a determinare i prezzi dei propri prodotti non sulla base dei costi di produzione ma sulla base  del cost plus e quindi sul ricarico del prezzo di costo.

Il cost  plus è generalmente applicato in quanto :

-          Semplice  da calcolare, i prezzi nascono da parametri fissi
-          Basato su dati di costo oggettivi
-          Prezzo più facilmente confrontabile con reparti amministrazione e finanza
-          Il cost plus, soprattutto quando i sistemi di ricarico sono largamente consolidati permettono un  tacito prezzo di cartello tra i concorrenti.

La verità è però che quando la domanda si contrae, il tasso di utilizzo del apparato produttivo si contrae, aumentano pertanto i costi e la reazione è a quel punto una contrazione dei prezzi per recuperare il volume delle vendite, troppo spesso senza avere pianificato nel momento di picco di domanda il margine per sostenere detta contrazione di domanda e quindi di prezzo. In sintesi si fa un bagno di sangue.  

A meno che un’azienda non sia monopolista, non ho mai lavorato in un'azienda con tanta fortuna e posizionamento, il prezzo deve sempre fare i conti con la domanda e l’offerta , in azienda quindi bisogna definire e pianificare la giusta strategia di pricing che porti ad identificare il livello di prezzo che meglio rispecchia il valore percepito dal cliente in quel dato momento di mercato, ma soprattutto nel momento che si sta vivendo in termini di ciclo di prodotto, ciò soltanto può aiutare e quindi condizionare il rapporto tra la domanda e l’offerta .

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Le fasi di lavoro del revenue management

Il Revenue management è il sistema di gestione delle capacità disponibili  che ha come obiettivo la massimizzazione e ottimizzazione del volume di affari. La tecnica di vendita che ne deriva consente di modificare i ricavi per unità sulla base del reale andamento della domanda, realizzando i maggiori ricavi e il più alto tasso di vendite possibile in ogni periodo dell'anno.

Una delle manifestazioni più evidenti è l'applicazione di prezzi più alti quando la domanda è elevata e prezzi scontati quando è più bassa. In altre parole è il sistema adottato dall’impresa (più o meno articolato e affinato, in funzione di necessità, dimensioni e risorse) finalizzato alla gestione delle unità di inventario e alla massimizzazione della loro fruttuosità.  

Le decisioni che riguardano il revenue management sono prevalentemente :

Decisioni di prezzo

Decisioni quantitative (allocazione prodotti, canalizzazione prodotti, gestione ordini, offerta prodotti)
Decisioni strutturali (segmentazione, differenziazione, condizioni di vendita ecc)

Le fasi di lavoro del revenue management sono pertanto sintetizzabili :

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Comunicare nel no profit

Nel attuale panorama socio economico, accanto allo stato ed al mercato sta crescendo in modo sempre più significativo il così detto Terzo settore, all’interno del quale rientra una variegata tipologia di soggetti che si possono definire enti no profit., e pertanto soggetti che non operano per ragioni di lucro.

Gli enti no profit sono persone giuridiche di natura privata che si autogovernano. Essi non prevedono distribuzione di utili (né distribuzione di capitali alla liquidazione, né definiti interessi proprietari cedibili a terzi) e s’impegnano prevalentemente in attività non lucrative. Sul piano operativo, si avvantaggiano di prestazioni volontaristiche (senza inquadramento sindacale) e di contributi materiali da parte di sostenitori che donano e non investono (se non indirettamente sull’immagine).

Un ente no profit vive generalmente di tre apporti : pubblico, volontariato e donatori. Le aziende no profit erogano generalmente un prodotto o un servizio ad un prezzo nettamente inferiore al suo valore di produzione, l’organizzatore no profit ha pertanto generalmente bisogno per sostenersi di un donatore.

L’ente no profit fa pertanto uno scambio di valori fra un donatore (impresa) che mette a disposizione risorse economiche, beni materiali o tempo ed un’azienda no profit che restituisce al donatore (impresa) i propri valori.

L’obiettivo di un azienda no profit è mirata al sociale e non deve raggiungere un beneficio tangibile come il profitto. Le imprese sono invece for profit e hanno pertanto un obiettivo pratico mirato alle vendite e quindi al profitto.

In considerazione del fatto che a parità di prezzo e posizionamento di brand il consum-attore sceglie sempre più spesso l’azienda con i  valori sociali in cui s’identifica maggiormente.  Le imprese for profit sia per esigenze di comunicazione che per volontà di differenziazione dai concorrenti non solo sono sempre più spesso attenti al rispetto dei diritti umani e dei lavoratori, ai processi produttivi a basso impatto ambientale, ma  oltre al classico bilancio finanziario molte aziende hanno iniziato a creare ed a produrre bilanci sociali per evidenziare impegno e valori in ambito sociale. 

E’ pertanto evidente che in quest’ottica  le aziende for profit hanno sempre più interesse nel donare / investire nel no profit per essere identificati anche con i valori delle imprese no profit.

La prima esigenza concreta di un’azienda for profit è contribuire alla soluzione di un problema sociale che sia coerente con la propria mission aziendale. 

Identificata una causa coerente con la mission aziendale è importante pianificare media relations, eventi, promozioni ed eventualmente un testimonial che si presti alla comunicazione della causa. Tutti questi elementi devono essere non solo coerenti con la mission aziendale, ma è soprattutto necessario capire quanto questi possano essere profilati per il target di riferimento del azienda. 

Per l’impresa nella detta analisi è importante fissare fin da subito le opportunità di comunicazione di breve, medio e lungo periodo, in altre parole capire quanto ed in che modo debbano essere comunicati i risultati dell’apporto economico del azienda al ente no profit. 

Scegliere i canali distributivi

Uno dei fattori che può essere identificato come elemento critico di successo per la vendita di un prodotto o  servizio è quello che riguarda la selezione dei canali di distribuzione. 

L’identificazione degli eventuali intermediari più appropriati. L’individuazione di eventuali alternative distributive al fine di ottenere il miglior rapporto fra costi di canale e margini di vendita e ciò che rappresenta per il valore della marca presso il cliente finale sono oggi  tra le scelte di marketing più complesse.

E’ in realtà molto più complesso che rendere semplicemente disponibile il prodotto o servizio giusto, nel luogo giusto, nel momento giusto e con il giusto grado di personalizzazione.

Per la definizione del più appropriato sistema distributivo innanzitutto occorre valutare gli obiettivi di marketing prefissi e l’analisi dei bisogni del segmento target a cui si fa riferimento. Occorre in altre parole valutare il tipo di copertura, in quali zone e a quali clienti rendere fruibile il prodotto o servizio.

E’ necessario in primo luogo capire che tipo di obiettivi distributivi ci si propone :

-                     Copertura totale con obiettivo di rendere fruibile il prodotto per la totalità del mercato disponibile, attraverso la capillarizzazione distributiva.

-                     Copertura parziale con obiettivo di selezionare una quota del mercato disponibile.

Definiti i detti obiettivi bisogna quindi definire l’architettura distributiva di base :

-                     Distribuzione esclusiva : in una determinata zona viene concessa un esclusiva territoriale e di prodotto, tipica di prodotti a valore elevato e acquisto infrequente con un elevato valore di marca percepito dal cliente finale.

-                     Distribuzione selettiva : prodotto solo in certi e selezionati punti vendita, tipica di prodotti mediamente elevati e caratterizzati da acquisto frequente.

-                     Distribuzione intensiva : tipica di prodotti  a basso valore unitario e caratterizzati da acquisti così frequenti da non mettere nelle condizioni il cliente di dover cercare il prodotto. Ne consegue una capillarità di accesso che richiede un canale distributivo esteso.

Nell’identificazione del canale di distribuzione più appropriato e nella modifica del sistema distributivo  è di fondamentale importanza la valutazione del ciclo di vita del prodotto e del mercato, soprattutto in relazione al eventuale cambiamento del modello di acquisto da parte del fruitore finale.

Nel definire la propria strategia di canale, un’azienda deve stabilire un compromesso tra la struttura ideale e quella realizzabile. 

Per la scelta del sistema di canali, l’azienda deve porsi e rispondere a tre domande :

-                     Quali sono i bisogni dei clienti ?

-                     Quali obiettivi di canale ha azienda?

-                     Quali sono le alternative disponibili?

I criteri di valutazione di un canale rispetto ad un altro sono tre :

-                     Economicità : valutazione rapporto tra costi e ricavi derivanti dall’utilizzo di quello specifico canale

-                     Controllo : controllo attuabile sul canale. Attenzione venditori al prodotto e l’approccio di vendita sul cliente finale.

-                     Adattamento : la scelta di un canale rappresenta impegni e quindi perdita di flessibilità.

Un canale che richiede una forte riduzione di flessibilità sarà preso in considerazione solo se nettamente superiore in termini di economicità e controllo.

In questo momento stiamo assistendo a due principali linee di tendenza :

-                     Riduzione della lunghezza del canale : Le aziende alla ricerca di disintermediazione e soprattutto  di un rafforzamento del rapporto con il cliente finale attraverso politiche di marca, stanno andando direttamente al cliente e costruendo una propria catena.

-                     Crescita della multicanalità : le aziende per raggiungere il cliente finale utilizzano contemporaneamente più canali distributivi.

La comunicazione in ambito B2B

La comunicazione in ambito B2B avviene tra imprese ed è pertanto sintetizzabile come un insieme di relazioni bilaterali e multilaterali finalizzate alla produzione e scambio di beni e servizi gestiti secondo un’ottica di lungo periodo. Una corretta attività relazionale con i clienti attuali e potenziali e la visibilità sul mercato porta a quella che comunemente si chiama “reputazione o immagine”. La percezione da parte della corporate reputation è determinante per trasmettere quei valori di sicurezza, garanzia, affidabilità e credibilità necessari per l’affermazione del valore della marca.

Le relazioni pubbliche bilaterali e multilaterali devono essere razionalizzate sulla base di alcuni messaggi chiave del azienda, sintetizzabili nella Corporate Pyramid :

Una volta razionalizzati ed espressi i nostri messaggi ed il posizionamento che ci prefiggiamo, l’azienda deve semplicemente mettersi in ascolto degli interlocutori, monitorando costantemente il livello di recepimento e gradimento dei messaggi e pertanto della azienda.

Gli strumenti di comunicazione e relazionali  per la gestione della comunicazione sono svariati:

La vendita di relazione

Il processo che gestisce la relazione con il cliente costituisce per l’azienda B2B una delle più proficue leve per generare business. E’ necessario pertanto a questo punto distinguere tra vendita distributiva e vendita di relazione.

Nella vendita distributiva prevalgono il prezzo, la disponibilità del prodotto e le condizioni di fornitura (sconti e condizioni commerciali); nella vendita di relazione a parità di prodotto, per il successo della trattativa prevalgono differenti e specifici aspetti intangibili, quali :

-                     Qualità del rapporto interpersonale

-                     Analisi delle esigenze del cliente

-                     Sviluppo di valore aggiunto

-                     Servizio

La vendita di relazione costituisce pertanto il differenziale competitivo strategico, in quanto mentre la parte tangibile è copiabile, la detta cultura commerciale intangibile (servizio) diventa il vantaggio competitivo del azienda.  Nella vendita di relazione la strategia della conoscenza è l’elemento di successo. La vendita di relazione richiede pertanto che il venditore diventi “esperto” del proprio cliente. Il venditore di relazione  deve pertanto oltre ad avere una completa conoscenza del azienda che propone in termini di servizi, prodotti e procedure, deve inoltre possedere per avere capacità negoziale e gestire la relazione d’affari una perfetta conoscenza del cliente. Il cliente non subisce più soltanto i messaggi del azienda, ma esige dal venditore un approccio personalizzato, pilotato da ciò che gli è effettivamente utile e pratico. In altre parole il venditore dev’essere orientato allo sviluppo di utilità e valore nella soddisfazione di esigenze e bisogni dei clienti. La mancanza di dette caratteristiche relazionali produce con il cliente un rapporto non collaborativo, inconsistente e privo di credibilità e pertanto non produttivo.

Internet in ambito B2B ha avuto ed ha un potenziale di fortissimo sviluppo in quanto oltre ad avere spesso una maggiore flessibilità complessiva, rappresenta un alternativa valida nei rapporti consolidati tra imprese ai rapporti ad personam, il tutto caratterizzato da fortissimi risparmi sia per l’azienda venditrice che per l’acquirente, in altre parole in presenza di un rapporto consolidato relazionale tra imprese il canale internet consente una riduzione di costi tale per entrambe le parti da diventare riduttivo per il successo d’impresa il rapporto ad personam.

Segmentazione del mercato

La segmentazione del mercato è quel processo di marketing con cui azienda analizza e suddivide il mercato, individuando profili omogenei di aziende (segmenti) rispetto ai quali sviluppare politiche di marketing specifiche finalizzate a soddisfarne al meglio le esigenze.

La segmentazione di un mercato B2B parte dal individuazione delle esigenze e dei bisogni delle aziende clienti. L’azienda può pertanto scegliere un approccio di marketing indifferenziato oppure con una strategia di segmentazione.

-                     Marketing indifferenziato : azienda si rivolge al mercato con una unica strategia di ampia validità

-                     Marketing segmentato  : individuazioni di profili di aziende clienti cui indirizzare un’offerta mirata.

Le strategie di segmentazione possono essere di due tipi :

Nella strategia concentrata si indirizza lo sforzo su un segmento, cercando di raggiungere una posizione di leadership all’interno del segmento scelto, evitando di ampliare la competizione su uno spettro di mercato più ampio e pertanto più rischioso.

La segmentazione differenziata è il tipo più comune di segmentazione . l’impresa sceglie pertanto dei segmenti prioritari e vi si indirizza con azioni di marketing e di vendita personalizzate sulla base delle esigenze manifestate dal segmento. Per realizzare una segmentazione è necessario operare un’approfondita analisi di mercato.

Analisi di mercato si realizza tramite quattro fasi :

La segmentazione inizia con la determinazione dei criteri di definizione dei segmenti, ossia con individuazione delle variabili in base alle quali identificare classe omogenee di aziende clienti.

La scelta delle variabili dovrà essere fatta in relazione alla strategia di marketing dell’impresa.

Nella valutazione e nella scelta dei segmenti di mercato ci si deve basare su tre fattori :

-                     Dimensione e tasso sviluppo del segmento

-                     Attrattiva del segmento

-                     Risorse e obiettivi del impresa.

La segmentazione riduce la complessità del mercato, consente maggiore focalizzazione delle risorse interne, permette maggiore controllo delle azioni di marketing, permette di calibrare meglio il pricing in  base al profilo del cliente e consente di ripartire il rischio d’impresa.

Piano di marketing e posizionamento

Il marketing è l’attività di frontiera tra impresa e mercato ed il suo scopo è l’ottimizzazione, nel medio – lungo periodo, dei profitti attraverso le transazioni (oggi relazioni) con gli acquirenti.

Drucker definisce il marketing come l’intera azienda riguardata dal punto di vista del suo risultato finale e pertanto dal punto di vista della clientela.

Un processo di marketing è sintetizzabile in quattro fasi :

Analisi

L’impresa, attraverso l’analisi, identifica tutti quei soggetti che possono influenzare i suoi risultati, ne valuta la dimensione e la natura, ne scandaglia le relazioni, i processi, i comportamenti, le potenzialità, la diffusione del potere ed in particolare, le tendenze nascenti in modo da assumere decisioni consapevoli e tempestive.

In un analisi di marketing bisogna analizzare tre forze chiave :

L’analisi delle dette forze precisa le opportunità e le minacce dell’ambiente e del mercato, i punti di forza ed i punti di debolezza del impresa per stabilire le decisioni di sviluppo, in altre parole l’azienda individua le strategie necessarie per approfittare delle opportunità o per evitare le minacce, il tutto chiaramente valorizzando i suoi punti forza o eliminando le debolezze interne.

Pianificazione

La pianificazione stabilisce gli obiettivi, le strategie, elabora i piani di marketing mix ed i relativi piani di marketing, permettendo di minimizzare o eliminare i punti di debolezza; sfruttare le opportunità più remunerative e coerenti con la mission aziendale, ma soprattutto di individuare le minacce più pericolose ed in quali aree competitive investire per combattere nel presente e nel futuro i competitor.

Realizzazione

E’ il momento della verità in cui il pensiero si trasforma in azione e gli investimenti si trasformano in profitto. E’ in altre parole il momento di espressione in cui le competenze aziendali ed  i piani di marketing si esprimono sul campo.

Controllo

Una serie pianificata di verifiche, volte a misurare l’evoluzione dei piani sulla dimensione concreta delle vendite, dei margini dei clienti fidelizzati e persi. Esso permette di analizzare i piani eventualmente correggendoli. Integrando il controllo con le ricerche di mercato si dovrebbe costantemente migliorare la precisione della definizione delle strategie e dei piani.

Strategia di base

Sono due le strategie competitive di base, la leadership di costo, ricerca imbattibilità sul piano del prezzo, e la leadership di differenziazione. In un mercato super competitivo come quello attuale è spesso necessario perseguire sia la strategia di costo sia quella di differenziazione proprio perché i clienti sono sempre più esigenti e consapevoli del loro potere d’acquisto e pretendono contemporaneamente sia il miglior prezzo che la migliore qualità.

Il posizionamento

Il processo decisionale del cliente passa generalmente attraverso quattro fasi :

In tutte le quattro fasi il cliente confronta in maniera più o meno cosciente i valori attesi con i valori offerti dalle imprese ed è inconsapevolmente guidato nella scelta dal posizionamento che il  brand ha nelle sue aspettative di fondo. Le politiche di posizionamento permettono in altre parole di differenziare prodotti molto spesso simili.

Una strategia di posizionamento si può realizzare su diversilivelli o vantaggi concreti, o per categorie di utilizzatori, per rapporto qualità prezzo o per categoria di prodotti. Il posizionamento è un opportunità molto preziosa per le aziende di medie e piccole dimensioni che usando un attributo differente dal leader possono attrarre vantaggiosamente i clienti di un segmento o di una nicchia che hanno quell’aspettativa come prioritaria, potendo in condizioni di mercato normali garantirsi dei prezzi superiori alla media di settore.

Per poter parlare di un prodotto posizionato si deve seguire  i seguenti  requisiti :

-                     Essere caratterizzato da una qualità migliore o da un prezzo inferiore rispetto ai concorrenti

-                     Avere una caratteristica distintiva rispetto alla concorrenza, ciò è nella maggioranza dei casi rappresentato dalla marca.

Ciclo di vita del prodotto

Il ciclo di vita del prodotto descrive l’andamento delle vendite nel tempo e lo suddivide in quattro fasi:

L’introduzione e lo sviluppo, le prime due fasi del ciclo di vita del prodotto sono contrassegnate dall’iniezione di risorse nel conto economico di prodotto. Le fasi iniziali sono inoltre caratterizzate dal fatto che i clienti non hanno una precisa coscienza dei bisogni che il nuovo prodotto può soddisfare. 

I costi unitari sono alti sia a livello produttivo che distributivo. L’azione di marketing è diretta allo sviluppo della conoscenza del prodotto. Il CRM in questa fase ha un ruolo essenziale in quanto permette di raccogliere e individuare il rapporto dei clienti pionieri con il nuovo prodotto ed è essenziale per capire come passare alle fasi successive. Da considerare che le prime due fasi sono generalmente caratterizzate da passività aziendali e da un bassissimo livello di concorrenza.

La fase di crescita è d’immediata riconoscibilità ed è confermata da un consistente aumento delle vendite che da un lato è confermata e dal altro innesta immediatamente una serie di nuove caratteristiche proprie della fase del ciclo di vita del prodotto. I costi unitari diminuiscono. I profitti crescono. Il numero dei concorrenti aumenta e sono attivati diversi canali di distribuzione. Priorità è trasformare i clienti pionieri in clienti fedeli, in quest’ottica la comunicazione di marketing è volta principalmente a formare la preferenza di marca.

La maturità è annunciata da un rallentamento delle vendite, che arrivano progressivamente a crescita nulla. I consumatori hanno un’approfondita conoscenza dei prodotti ed hanno pertanto delle aspettative sempre più precise su qualità e prezzo; la concorrenza raggiunge la massima intensità su prezzi e servizi e questo porta ad una concentrazione dell’offerta, con una conseguente crisi dei produttori più deboli. La distinzione delle marche inizia a calare e ad essere limitata a caratteristiche secondarie, mentre su quelle primarie tutti i concorrenti hanno raggiunto una grande affidabilità.

La fase di declino è riconoscibile da un calo delle vendite del 5% per almeno due esercizi commerciali, ciò significa principalmente che i consumatori stanno perdendo interesse verso il prodotto. Il prezzo diminuisce fino ad arrivare al livello più basso. I costi unitari di distribuzione devono scendere al livello minimo, i margini di profitto si riducono gradualmente.

Ogni azienda deve decidere se rimanere semplicemente sul mercato riducendo progressivamente le spese, oppure ritirarsi in una nicchia piccola ma meno esposta all’erosione delle vendite.

Da considerare che la curva  del ciclo di vita del prodotto non è lineare e cambia profondamente in base a innumerevoli fattori socio ambientali, alcuni prodotti non sono arrivati al declino in più di cinquanta anni.

La terza e la quarta fase del ciclo di vita del prodotto sono contrassegnate dall’estrazione di risorse dal conto economico di prodotto, per la creazione di un nuovo prodotto in grado di affrontare il nuovo ciclo del prodotto.