Incentivi a Hollywood

Un'analisi di mercato americana conferma che ogni dollaro investito in una produzione cinematografica frutta all'economia locale tra i 5 e i 6 dollari spesi in attività come hotel e ristoranti. Pensando al impatto che ha avuto sul lago di Como la presenza di George Clooney o al impatto che ha avuto sul mercato immobiliare di Barcellona la pellicola l'Appartamento spagnolo è evidente che il mondo dello spettacolo, turismo e mondo immobiliare locale hanno certamente delle forte sinergie comunicative.

Sulla base di questa logica anche quest'anno la California ha lanciato un programma di incentivi per le produzioni cinematografiche e televisive realizzate sul suo territorio. Il wall street journal racconta però che a causa delle numerose richieste presentate (hanno fatto domanda 322 produttori, 83% in più rispetto l'anno scorso), la California Film commission ha deciso di assegnare i cento milioni di dollari stanziati attraverso un sorteggio.
L'obiettivo di questa campagna di incentivi è evitare la fuga dei film in altri stati che offrono condizioni più favorevoli. Tra il 2008 e il 2009 hanno infatti lanciato dei programmi di incentivi anche l'Alaska, l'Illinois e il Nebraska. Da dieci anni inoltre la Louisiana concede riduzioni fiscali del 30% su alcune spese.

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Crowfunding : piccoli crediti on line

Sul web è scoppiato il boom del crowdfunding, la raccolta di finanziamenti attraverso piccoli contributi degli utenti. Nel 2012, scrive l'Economist, con le 450 piattaforme di crowdfunding attive nel mondo saranno raccolti 2,8 miliardi di dollari, contro gli 1,5 miliardi dell'anno scorso.

Per ora aggiunge il settimanale, il volontariato e l'arte sono i settori che ne beneficiano di più : il 10% delle pellicole presentate alle ultime edizioni di Cannes e del Sundance festival è stato finanziato proprio con questo strumento. Ora molti pensano di usarlo sempre di più anche per le PMI.

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Spot NFL - Disponibile su diversi device

Un'appassionato di sport si muove per la sua città, continuando a seguire i suoi sport preferiti tramite il canale NFL. La curiosità di questo spot è che questo appassionato lo fa con gli strumenti più disparati ... TV, ipad, PC e Smart phone. 

Questo spot di pochi secondi mostra l'attuale necessità per qualunque tipologia di contenuto video e non solo di essere disponibile e compatibile con i device più differenti.

Un solo consumer, ma diversi strumenti per accedere allo stesso contenuto. Questa è la terza rivoluzione del web. 

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Rivoluzione digitale, disintermediazione e revenue management

Il nuovo ecosistema digitale riduce l'asimmetria informativa tra venditori e compratori, aumentando la trasparenza del mercato e il potere negoziale dei consumatori.

Questa rivoluzione digitale sta realizzando anche una potenziale e progressiva disintermediazione, che da un lato dovrebbe ridurre i prezzi per i consumatori dal altro consentire anche ai produttori di ottenere maggiore profitti, ma di fatto crea i presupposti per un crescente rapporto tra produttori e consumatori.

Questo nuovo rapporto è se sfruttato opportunamente alla base di una crescente profilazione del consumatore, profilazione che in sostanza dovrebbe permettere al produttore di capire quali sono i reali e attuali bisogni dei suoi consumatori e quindi innovare sulla base di questi i suoi prodotti, adattarli al target e creare i presupposti per l'applicazione di tecniche di revenue management - prezzo dinamico da tempo invece applicate da settori come il turismo (compagnie aeree e società alberghiere) più abituato al mondo digitale.

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Vacanze a Sharm reality di MTV by Phone and Go

Su Mtv Italia l'anno scorso è andato in onda (quest'anno in replica)  “Vacanze a Sharm”, un docu-reality che vuole raccontare, in chiave ironica e scanzonata, le avventure di un piccolo gruppo di “tamarri” italiani che insieme trascorrono una settimana di vacanza a Sharm el-Sheikh.

Sei protagonisti sconosciuti, tre uomini e tre donne, che partono per un viaggio con un unico obiettivo: divertirsi il più possibile. All’interno di un elegante villaggio turistico, i ragazzi dovranno imparare a convivere insieme, a organizzare le giornate e i divertimenti e, per alcuni di loro, a confrontarsi con una realtà nuova, non essendo mai stati in vacanza all’estero e avendo a che fare con lingue diverse dall’italiano e con abitudini e costumi per loro incomprensibili.

Questo simpatico reality in stile Jersey Shore è stato girato dalla casa produzione Fremantlemedia Italia al Sea Magic Resort, esclusiva Phone&Go a Sharm El Sheikh è uno splendido esempio di pubblicità redazionale mirata  a coinvolgere emozionalmente uno dei target più importanti per la località egiziana e cioè quello dei giovani che sempre più spesso scelgono le coste del Mar rosso per il puro divertimento. 

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Piattaforma crossmediale di impresa

I brand sono chiamati ad una sfida epocale, devono evolversi da un modello tradizionale di tipo broadcast , caratterizato da un'intenso utilizzo di televisione, stampa, affissioni e radio, ad un sistema più articolato e complesso di comunicazione.
L'obiettivo è diventare una piattaforma :

• multidimensionale, progettata per interagire con il consumatore attraverso molteplici punti di contatto (touchpoint) 
• Integrata, capace di far vivere al consumatore un'esperienza di continuità, coerente lungo tutti i punti di contatto
• Interattiva e coinvolgente
• Aperta alla co-creazione e ai contributi esterni

I mezzi tradizionali non devono solo convivere con le più avanzate e interattive frontiere digitali ma questi due mondi con logiche profondamente diverse devono essere completamente integrati.
In base al settore merceologico e il posizionamento nella filiera e del brand il marketer deve creare l'ecosistema più corretto, fra i tanti possibili, identificando i touchpoint prioritari e creando collegamenti orizzontali e verticali fra di loro al fine di integrane coerentemente il messaggio.

• Understand : l'irregolarità e assimetria comportamentale del consumatore multicanale impone un un'analisi di come si muove per capire in quali touchpoint è prioritario intercettarlo.
• Define : identificati i touchpoint prioritari è necessaria una progettazione del su cui impostare l'architettura della piattaforma. 
• Create : la fase creativa e di storytelling, in cui vengono sviluppati contenuti originali volti a coinvolgerlo. 
• Control : metriche di controllo per sviluppare i touchpoint più efficaci.

 e a questo punto testare, testare e testare per rendere il tutto più efficace e coerente possibile il messaggio. E' una straordinaria opportunità per le aziende grandi, medie e piccole.

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Viral advertising by Pine Sol

Pine Sol la famosissima azienda statunitense leader nel settore dei detergenti multiuso, fa parlare di sé in tutto il mondo per un nuovo divertentissimo spot che ha sorpreso davvero tutti, protagonisti compresi.

Nel video intitolato Pine-Sol Pranked, i protagonisti, rigorosamente uomini, vengono invitati a testare le qualità dei detergenti, ignari che di lì a breve diventeranno vittime a sorpresa di Lady-Pine Solin persona: Diane Amos.

Un finale con brivido assicurato che, se almeno inizialmente non diverte i malcapitati protagonisti alle prese con scope e stracci, assicura abbondanti risate a tutti gli altri spettatori.Senza dubbio un modo originale per pubblicizzare prodotti per la pulizia. Un video simpatico da guardare, esempio di una comunicazione vincente e a costi contenuti, e di come a volte basta tanta buona creatività e ‘pochi spiccioli’ per arrivare al successo.

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Modello di acquisto del consumatore multicanale

Il processo tradizionale e lineare di acquisto è totalmente inadeguato per gestire la complessità del nuovo consumatore multicanale, che ha invece un percorso d'acquisto molto più asimmetrico.

• Awareness : consapevolezza iniziale limitata ad un numero limitato di brand, il ricordo limitato di brand in relazione alle diverse categorie merceologiche è determinato da iper informazione a cui si espone.
• Active evaluation : quando il consumatore multicanale approccia acquisto approfondisce il settore merceologico di interesse ed entra in una fase di valutazione attiva e ricerca informazioni (tramite internet) che allarga il suo punto di vista. Entra in contatto con altri consumatori (Blog, forum, content comunity e social network ecc.) e nuovi brand entrano nel suo orizzonte di consumo. 
• Choice : al termine della fase di valutazione attiva avviene la scelta del brand e pertanto del prodotto.
• Action : dopo la scelta del prodotto ed un 'opportuna fase di confronto prezzo sul dato prodotto nei diversi canali avviene l'acquisto.  
• Loyalty o defection : fidelizzazione o rifiuto del brand 
• Sharing : condivisione della propria esperienza alimentando ulteriormente le stesse fonti dal quale si è precedentemente nutrito. 

Da un approccio in cui il consumatore tradizionale è un ricettore passivo di input, si passa a un modello in cui il nuovo consumatore multicanale acquisisce esperienze altrui, le elabora e le arricchisce ulteriormente con le proprie. Assistiamo a un ribaltamento del paradigma tradizionale che da una figura di consumatore preda diventa un consumatore cacciatore. Una figura dominante in grado di influenza la reputazione delle marche. 

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Processo d'acquisto lineare

Il processo d’acquisto tradizionale è rappresentabile come un imbuto.  Il consumatore attivato da un trigger, una sorta di detonatore, si addentra all’interno dell’imbuto, seguendo fasi ben precise.

• Awareness : richiama i brand di cui già conoscenza
• Interest : esprime interessi verso alcuni di questi
• Choice : sceglie un brand
• Action : effettua l’acquisto
• Loyalty o detection  : si fidelizza o meno al brand scelto.

Il marketing tradizionale usa prevalentemente strumenti di tipo pubblicitario nella parte alta dell’imbuto per generare ricordo e creare desiderio, ricorrendo a strumenti più tattici, quali ad esempio le promozioni e tutto l’apparato per trasformare il desiderio in scelta e acquisto.

Il marketing tradizionale propone un modello sottrattivo. L’obiettivo è accompagnare riducendo progressivamente il numero di brand che il consumatore prende in considerazione per giungere al momento della scelta finale con un solo brand in mente.

Il modello tradizionale è dunque un modello lineare in cui il brand esercita un forte controllo e indirizzo sul suo target che acquisisce input e li trasforma in precisi output comportamentali. 

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Chi sono i cattivi? Joker e Darth Vader testimonial campagna viral di Amnesty

Chi sono i reali malvagi? Questa la provocazione di Amnesty International nel video di denuncia per contestare la vendita di armi da parte delle multinazionali del mercato bellico nei paesi in cui la democrazia non è ancora una forma politica diffusa e riconosciuta.

Il video mostra un uomo che da un’auto a vetri oscurati, si avvicina ad una fabbrica di armi in Belgio per acquistare armamenti a nome del suo boss, proponendo una trattativa alla guardia giurata posta all’ingresso.

Oltre alla sorpresa della sentinella, ad un tratto dall’auto compaiono due Starm trooper, direttamente dalla saga di Star Wars, e si manifesta una creatura malvagia decisa ad acquistare un numero spropositato di armi: Darth Vader, il capo delle forze oscure di Guerre Stellari da sempre simbolo di malvagità e icona del male.

Amnesty ha creato un’altra versione della campagna dedicata a Joker di Batman, protagonista di un simile episodio ambientato però all’ingresso di una fabbrica di armi militari in Francia.

Il video è chiaramente una provocazione nei confronti di quei governi che permettono alle imprese di armamenti, solitamente non del tutto privatizzate, di vendere armi a tiranni e dittatori che impongono il loro regime autoritario con la forza e tramite un colpo di stato.

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Analisi quantitativa e qualitativa del consumatore multicanale

Il consumatore multicanale si muove a suo agio tra il mondo off line quello on line (ibrido),  è iper informato attraverso la rete ed è assimmetrico nei suoi comportamenti d'acquisto.
L'osservatorio multicanale di Nielesen evidenzia cinque diversi aggregati di consumatori, che esprimono caratteristiche e manifestano atteggiamenti verso la multicanalità molto distanti fra loro.

• Esclusi (14% della popolazione) sono consumatori fuori dalle logiche di interazione multicanale e delegano gran parte dei loro acquisti alla marca. Consumatori fedeli e di marche note.
• Indifferenti (17% della popolazione) sono sedentari e quindi poco attratti dalle novità, hanno poca fiducia nella tecnologia. Acquistano poco anche off line.
• Tradizionali coinvolti (22% della popolazione) non conoscono in dettaglio le tecnologie, acquistano e interagiscono off line sia con consumatori che con le aziende. Italiano medio. 
• Open Minded (28% della popolazione) sono tecnologicamente avanzati e curiosi rispetto alle novità. Sono orientati al Premium price e usano il web come canale di informazione. Sono poco fedeli. 
• Reloaded (19% della popolazione) consumatori propriamente multicanale. Curiosi per natura, viaggiano molto e sono molto predisposti al acquisto sia on line che off line.   

Da considerare che open minded e reloaded rappresentano il 47% della popolazione italiana oltre i 14 anni. Acquistano con maggiore frequenza, sono più orientati verso segmenti premium di mercato e quindi più profittevoli in termini target e sono meno fedeli. Più il consumatore è predisposto ai mezzi digitali, meno appare fedele il suo rapporto con la marca. 

In conclusione il consumatore multicanale appare come più prezioso per le potenzialità di consumo, ma anche meno gestibile in quanto maggiormente orientato a sperimentare. 

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Segmentazione grandi clienti in ambito turistico

Il portafoglio clienti rappresenta l’asset / patrimonio più importante che la nostra azienda possiede. Per questa ragione è di fondamentale importanza che il management abbia piena conoscenza della composizione del fatturato aziendale in termini di segmentazione e struttura dello stesso.

Il grande cliente è di per sé definito dalle dimensioni del fatturato che il cliente realizza con la nostra azienda.  I grandi clienti sono la base strategica per il consolidamento e lo sviluppo dei fatturati, proprio per questo è prioritario monitorarli e seguirli in base a certi indicatori :

•             Indice del livello di servizio : definire in quale misura il nostro portafoglio prodotti, la nostra efficienza ed efficacia logistica sia in grado di soddisfare nella sua completezza il grande cliente è prioritario per definire il potenziale  strategico del cliente e quindi quantificare quanto sia in grado di accrescere il nostro business.   
•            Trend delle vendite : il monitoraggio e la valutazione delle vendite dev’essere confrontato sia con i valori a budget sia con quelli relativi al anno precedente. E’ secondo me consigliabile segmentare tale risultati anche per linee di prodotto 
•        Margine  di contribuzione : il monitoraggio e la valutazione del margine di contribuzione dev’essere anch’esso costantemente monitorato rispetto ai budget e a quello del anno precedente. In questo dato risiede la redditività del cliente
•       Giorni di incasso : l’esposizione finanziaria del grande cliente nei confronti della nostra azienda è un valore sempre più da monitorare sia in termini di cash flow e oggi purtroppo di rischio imprenditoriale.

Nel panorama turistico odierno il portafoglio dei grandi clienti è rappresentato dai network. Partendo dal presupposto che i newtork sono composti da agenzie che a loro volta sono composte da individui è secondo me prioritario segmentarli ulteriormente in base  ai seguenti parametri :

•              Composizione sociale : i network possono essere principalmente di proprietà, in franchising o “consortili”, in base a queste tre tipologie il grado di coinvolgimento imposto dalla sede può cambiare in maniera determinante.
•          Seguito : sembra brutto a dirsi ma il network è paragonabile ad un “gregge", in cui “il pastore”, in base al suo carisma, le capacità gestionali, la sua coerenza strategica e gli strumenti di cui è dotato  ha più o meno influenza nella gestione dei comportamenti dei singoli, ma in cui l'unione fa la forza. Dalla diagnosi di questi fattori è determinante il seguito e quindi il valore strategico del contratto con questo grande cliente. Sono altresì convinto che le singole adv scelgano il gregge a cui aderire anche proprio in base alla libertà che questi gli lascia
•        Controllo : il network è paragonabile a quello che in altri settori è definita la centrale d’acquisto, maggiore e periodica è il controllo del andamento dei fatturati del singolo punto vendita, maggiore è da un lato ciò che può concretamente rendere la centrale d’acquisto al impresa e maggiore sono gli incentivi motivazionali che bisogna investire su quella centrale d’acquisto.  
•        Area geografica di influenza : i network hanno storicamente delle aree geografiche di influenza in cui è più o meno importante posizionarsi del azienda.
•        Profilo agenzie : il network è composto da singole agenzie, in base alla profilazione delle agenzie e pertanto in base al loro singolo potere d’acquisto sulle nostre linee di prodotto, ai fatturati che possono esprimere e al valore degli individui che la compongono e che quindi propongono e rappresentano quotidianamente il nostro prodotto cambia completamente il valore del punto vendita e quindi del network. Per fortuna omologati profili di agenzia tendono ad aderire ai medesimi network.

In base a tutti questi elementi e molti altri (ad es. rete vendita a disposizione, share fatturato grande cliente rispetto al giro d'affari aziendale, rapporto umano con il manager del network, fattori esterni, posizionamento concorrenza ecc)  che non sono sintetizzabili e generalizzabili in queste poche righe il sales manager deve impostare il valore strategico del grande cliente, i budget di fatturato ad esso correlati e tutte le variabili contrattuali e di marketing che oggi il mercato iper competitivo ci impone.  

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Stili di leadership del sales manager

Un sales manager ha successo quando riesce a ottenere risultati performanti in termini di incremento delle vendite, di quota di mercato e di redittività. Nell’era del iper competizione perché questo avvenga il sales manager deve saper sviluppare la professionalità dei collaboratori, trasferendo loro le competenze necessarie, fornendo informazioni, direttive e linee guida per far crescere la loro stessa professionalità.

Un’altra leva che il sales manager deve saper sviluppare è la motivazione della rete vendita; una persona motivata tenderà a impegnarsi al massimo e giocherà tutto se stesso per portare a casa l’ordine e per dare soddisfazione al cliente sentendosi parte attiva dell’azienda per cui lavora.

Chi ha gestito una rete vendita sa bene, quanto i venditori sono persone con individualità molto sviluppate e molto variegate tra loro, il sales manager per riuscire a motivare la rete vendita deve pertanto saper compiere una precisa diagnosi , venditore per venditore, ed adottare lo stile più adatto con ciascuno di loro.

Generalizzare è impossibile con tali individualità, ma volendo schematizzare provocatoriamente le diverse tipologie di venditori  potremmo suddividerli in quattro macro categorie :

Maratoneti : coloro che si impegnano molto ma con poca qualità

Scafati : coloro che impegnano poco ma hanno alte qualità.

Spenti : coloro che non s’impegnano e non dispongono di abilità

Stelle : coloro che s’impegnano molto ed hanno molto profitto.

Il sales manager professionale deve pertanto giocare con le carte che ha nel mazzo e quindi scegliere il comportamento manageriale più coerente in virtù di una diagnosi precisa del livello di sviluppo dei collaboratori. Trainer (trasferire competenze) con i maratoneti, motivatore (per stimolare) con gli scafati, semplici amministratori (delegare sostanzialmente l’operatività garantendo le autonomie necessarie) con le stelle e ogni stile possibile e necessario (per rianimare) con gli spenti.

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