L’inasprimento della concorrenza a livello globale rende per
le imprese sempre maggiore la necessità di ottimizzare l’uso delle risorse
aziendali per massimizzare i profitti. Negli ultimi anni si è visto
assottigliarsi progressivamente la marginalità aziendale. In Italia, in progressivo calo, si è attestata
mediamente al 3,9%.
Le aziende ed il loro management tradizionalmente ottimizzano la marginalità nei seguenti modi:
Leadership di costo
In un ambiente socio economico caratterizzato da una
fortissima concorrenza, soprattutto i leader di mercato tendono a voler raggiungere
una leadership di costo; perché questa si verifichi effettivamente il
management tende normalmente a tagliare i costi e a ristrutturare con l’obiettivo
di raggiungere forti risparmi.
Due sono i principali ostacoli in cui l’azienda incorre; il
primo è che ciò genera normalmente un forte impatto negativo sul personale,
soprattutto ma non solo quando questa ristrutturazione genera un esubero e come normalmente avviene in questi contesti i più validi collaboratori sono i primi ad andarsene . Il secondo è che meglio il processo di
ristrutturazione è fatto in termini di costi, in maniera direttamente proporzionale meno
rimane da ristrutturare in tal senso per i futuro, in altre parole minori saranno le
possibilità disponibili per effettuare nuove riduzioni di costo e quindi ottimizzazione di marginalità in futuro.
Focus sulla quota di mercato
Un’altra via spesso percorsa da chi vuole ottimizzare i
margini è il focus sulla quota di mercato. In base a questa tipologia di azione
la struttura dei costi di un’impresa dipende dalla sua quota di mercato
relativa, che corrisponde alla propria quota di mercato divisa per la quota del
maggiore concorrente; in altre parole maggiori sono i volumi e minori risultano
essere i costi a causa della riduzione dell’incidenza dei costi fissi sulla
singola unità prodotta, e quindi
il leader di mercato avrà sempre costi minori e redditività maggiore.
Personalmente io preferisco questa linea aziendale, ma anche questa in questa fase di profonda contrazione di domanda e crescita di multicanalità non è sufficiente da sola a garantire non solo l'ottimizzazione della marginalità, ma ciò che un azienda dovrebbe sempre garantirsi e quindi uno sviluppo strategico progettuale nel tempo.
Innovazione
L’innovazione può essere considerata la fonte primaria del
vantaggio competitivo quando contribuisce a fornire all’azienda un prodotto,
una tecnologia o un processo che non siano accessibili o disponibili ai
concorrenti. Molte sono però le problematiche con cui l'impresa si scontra:
La prima è che il periodo di sostenibilità del vantaggio
competitivo derivante dall’innovazione è in realtà oggi sempre più breve.
La seconda, puramente pratica, è che l'innovazione, essendo incentrata su
creatività e sperimentazione, è difficilmente pianificabile in termine di
tempi, costi e risultati.
La terza è che innovazione ha spesso a che
fare con una forte resistenza da parte del management aziendale, ma che
soprattutto i profili manageriali e la struttura di un’organizzazione operativa ed una innovativa hanno priorità
completamente diverse tra loro. Ideale è pertanto che l'azienda continui a dedicarsi al core business finalizzando la marginalità di questo al innovazione con una sorta di ramo d'azienda e management parallelo dedicato invece all'aspetto innovativo.
Revenue Management
Il revenue management, molto sviluppato nel settore turistico e sempre più applicato a settori diversi, è volto allo sviluppo ed all'applicazione di tattiche volte a incrementare i
profitti, in maniera di riuscire a reagire meglio allo sviluppo dinamico del mercato,
e quindi a rispondere più velocemente alle mutate esigenze del mercato e a
prevedere andamento della domanda, traducendola da incertezza a probabilità e
da probabilità a profitto. Alla base del revenue management c'è quindi una previsione della domanda per singoli segmenti finalizzata
a ottimizzare le risorse aziendali per far fronte alla domanda stessa.
Esistono diversi gradi – livelli di revenue management,
partendo da quelli più intuitivi basati su l'osservazione del mercato e le preferenze della clientela al fine di adattare prezzi e capacità per massimizzare profitti. Il classico esempio è "Happy Hour" dei bar che offrono in una certa fascia oraria il 2 per 1 per alimentare le presenze. Alle
forme più complesse in cui utilizzando sofisticati strumenti matematico –
statistici e grandi quantità di dati , si riesce a fornire indicazioni a
livello di micro segmenti su come ottenere i massimi profitti. Il classico esempio è quello delle compagnie aeree o le società alberghiere che differenziano i loro prodotti in classi di prezzo, con condizioni, limiti e opportunità differenziate sulla base delle esigenze dei diversi segmenti.
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