Andamento del prezzo camere Hotel

Lo spot IKEA e il catalogo cartaceo

L’ufficio creativo di Ikea Singapore si è divertito a prendere in giro l’azieda di cupertino e hanno partorito a prendere in giro uno spot che scimmiotta quelli in stile Apple.

Il catalogo Ikea viene trattato come fosse un nuovo prodotto tecnologico, ne vengono descritte dimensioni, risoluzione, durata della batteria (infinita), la sicurezza e in alcuni momenti esilaranti dello spot le performance di navigabilità.

Questa geniale operazione di comunicazione  si inserisce perfettamente nel  settore turistico italiano in cui si dibatte sul valore del catalogo cartaceo.

Il catalogo cartaceo ha un costo notevole che impatta sul prezzo finale del viaggio in una variabile dal 1% al 5%. Vero è che piace a agenzie e clienti, ma pensare che questi però non capiscano quanto impatti questo costo sui prezzi è oggi nel era digitale un’illusione.

Il catalogo cartaceo è uno strumento statico che va contro ogni logica di revenue e prezzo dinamico oggi protagonista del mercato, può quindi diventare sinonimo di poca convenienza.  

Il catalogo cartaceo alla stregua del negozio fisico può presentare solo il prodotto best seller e quindi far perdere di vista la coda lunga di prodotto e di modalità di vacanza che tour operator e agenzie possono effettivamente offrire sul mercato.

Il catalogo cartaceo è invece un ottimo strumento di brand awareness del proprio prodotto, di cui si ha il controllo a 360° del pricing e dei canali di vendita … e  si ha quindi un oggettivo interesse a presentare i best seller in un certo modo. Il catalogo se per un’azienda generalista è secondo me anacronistico, per un’azienda come appunto IKEA o Costa Crociere, che hanno il controllo verticale del prodotto è ancora uno strumento di avanguardia.
Il problema di comunicazione sussiste! il canale agenziale, abituato e per certi versi schiavo di questo strumento non può essere lasciato senza strumenti alternativi che, a mia opinione, solo in maniera temporanea possono essere cataloghi sfogliabili e PDF; le agenzie per poter sostituire i cataloghi, hanno bisogno di strumenti interattivi con prezzo dinamico, personalizzabili e con impaginazione automatica che da un lato giustifichi la rinuncia del catalogo senza in nessun caso penalizzare il rapporto con i clienti abituati alla carta.   

Il modello Freemium

Il modello Freemium è un modello di pricing secondo cui sono offerte diverse versioni dello stesso prodotto o servizio prima gratis e poi a differenti livelli di prezzo.

Gli approcci del modello freemium sono di tipologie diverse :

• Limitazione temporale : gratis per i primi 30 giorni e poi a pagamento (tipico di molti software on line)
• Limitazione in base al numero degli utenti : accesso gratuito a un certo numero di utenti e poi a pagamento (modello tipico del social commerce o vendite private).
• Limitazione in base al tipo di cliente : offerte gratis o accessibili per un target specifico di influencer, a pagamento per un target indifferenziato.  
• Servizi che partono da una base di contenuti gratuiti di primo livello, per passare successivamente a contenuti più profondi non più gratuiti ma a pagamento (tipico di app e social network - linkedin).

Il modello freemium non è altro che uno sviluppo transettoriale dei modelli di revenue management delle compagnie aeree low cost e uno dei tanti esempi di come la segmentazione del prezzo può variare in funzione del tempo, del luogo e del utente stesso.

Il tempo è alla base delle strategie di dynamic pricing, per le quali i prezzi possono variare dinamicamente in funzione del tempo di prenotazione e d'acquisto, che generalmente vengono pianificate in funzione del ciclo di vita del prodotto o della stagionalità. 

Il luogo è invece alla base delle strategie di multichannel pricing che diversificano il pricing in base al luogo di acquisto. Diversificazione di prezzo che è generalmente prevista tra canali digitali e canali tradizionali, ma che è sempre più opportuno differenziare anche tra i diversi canali digitali, quali sito web, aggregatori offerta, social e quanto altro che sempre più spesso veicolano pacchetti d'offerta e prezzi diversificati. 

La diversificazione di prezzo infine è sempre più customizzazione e personalizzazione. Più un prodotto è plasmato sui bisogni, i gusti e i desideri del singolo utente, di una tribù o di una comunity più si realizzano le condizioni di una strategia customized pricing. 

   

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Obiettivi e tipologie di gamer da definire in un progetto di gamification

Un progetto di gamification deve avere alla base degli obiettivi che devono essere da subito ben definiti e che classificabili principalmente in quattro macro - categorie  :

• Engagement : creare un interazione costante tra prodotto e utente su una scala temporale breve, media e lunga. Nel caso di un sito web ad esempio può essere tradotto nell'aumentare la frequenza e durata della visita e il tasso di profilazione. 
• Used generated content : stimolare la partecipazione attiva attraverso la creazione di contenuti dal basso, inserendo foto, video, recensioni o stimolando partecipazione a sondaggi o quiz.
• Social : il fattore virale è fondamentale per garantire la propagazione del brand limitando così il budget di marketing. 
• Fatturato : aumentare - migliorare chiaramente grazie alla gamification l'andamento delle revenue. 

Una volta definiti gli obiettivi per realizzare una progetto di gamification è necessario capire chi sarà il nostro utente - giocatore, così da scegliere le logiche di gaming più adatte al nostro scopo. a questo punto entra in gioco la teoria dei player type per cui ogni utente ha proprie esigenze e motivazioni che possono essere stimolate mediante specifici set di meccaniche e dinamiche e che classifica i giocatori in quattro marco tipologie.

• Achiever : vogliono diventare sempre più potenti avanzando nel gioco, in una partita a carte sono quelli che tengono il punteggio.
• Explorer : si appassionano alla storia del gioco, il loro obiettivo è la conoscenza e amano imparare sempre giochi nuovi. 
• Killer : amano la sfida nel gioco, il loro obiettivo è vincere. 
• Socializer : il gioco per loro è socializzazione 

Ogni giocatore ha queste caratteristiche in percentuali differenti, è importante in base ai nostri obiettivi definire quale sono gli share del nostro target e in base a questa pregressa analisi agire e creare le logiche ludiche di conseguenza.

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Dai colore alla tua commissione : revenue management applicato alla provvigione

“Dai colore alla tua commissione” pensata ed elaborata nel autunno del 2009,  è stata una campagna permanente che ha caratterizzato il contratto Aviomar 2010 – 2011. Partendo dal presupposto che gli hotel applicano normalmente politiche di pricing con sconti fino al 50% con le medesime logiche di revenue management abbiamo inserito nelle tabelle prezzi degli hotel dei numeri colorati (1,2 e 3) a cui corrispondevano  invece delle over commission provvigionali che andavano a premiare le agenzie di viaggi.

I pallini colorati – over commission distribuiti nei listini in comune accordo con gli alberghi in base ai risultati di vendite degli anni passati ci hanno permesso :

·         Incentivare le vendite anche se solo in certi periodi sul 48% del nostro portafoglio prodotti (1200 alberghi)
·         Innalzare le provvigioni 1%,2%, e 3% in base ai periodi di vendita …
·         Incentivare in maniera mirata strutture e periodi che avevano bisogno ...
·         Trattandosi di una campagna permanente su tutta la stagione di concentrare in maniera coerente e costante la nostra comunicazione trade su questo messaggio promozionale …
·         Visibilità in ambito trade in quanto molti giornali apprezzando l’originalità del iniziativa hanno riportato in diverse occasioni articoli sul “Dai colore alla tua commissione”.

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Revenue management : segmentazione mercato piuttosto che mass market

Segmentare significa classificare i clienti o il mercato in base a preferenze, comportamenti o caratteristiche piuttosto che seguire un approccio indifferenziato di mass market.

L’obiettivo della segmentazione è di raggruppare negli stessi segmenti i clienti con  simili esigenze, comportamenti e quindi propensione ad un dato prezzo da pagare per il nostro prodotto (willingness to pay). L’obiettivo primario del revenue management è quindi capire qual’ è il valore e quindi il prezzo che massimizza il profitto per uno specifico segmento di mercato in un arco temporale. In base alle esigenze della clientela il valore di prodotto o servizio sarà elevato. Ciò permetterà di imporre un prezzo elevato. Un’altra parte della clientela attribuirà un valore medio o basso allo stesso prodotto o servizio.
Uno stesso cliente può variare le proprie preferenze relative allo stesso prodotto o servizio in base al contesto - segmento in cui si trova . Lo stesso hotel potrebbe essere considerato economico nel mometno in cui è comprato con finalità di business o con finalità di leisure per delle vacanze personali.
Le aziende quando sentono parlare di queste tecniche di segmentazione  - revenue management pensano subito a applicazioni per la gestione della scontistica, ma la realtà è che il maggior potenziale è nascosto nella maggior redditività ottenuta mediante  una differenziazione di prezzo, elevandolo nei contesti e nei picchi di domanda in cui grazie alla segmentazione rileviamo che  aumenta la willingness to pay. Un esempio molto facile da capire in tal senso è il modello banale per cui lo stesso ristorante al orario di colazione e di cena ha prezzi ed un listino completamente diversi, a colazione la sua utenza ha normalmente una propensione ad un prezzo - budget molto più basso rispetto a quello di cena. 

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Revenue management : value pricing al posto del cost plus

Il prezzo è di gran lunga il fattore con impatto più forte sulla redditività, un aumento o una riduzione di prezzo esercita un effetto moltiplicativo sulla redditività, per questo se da un lato è importante ridurlo nei momenti di contrazione della domanda è altresì molto più  importante aumentarlo nei momenti di aumento della domanda.

Le imprese tendono a determinare i prezzi dei propri prodotti non sulla base dei costi di produzione ma sulla base  del cost plus e quindi sul ricarico del prezzo di costo.

Il cost  plus è generalmente applicato in quanto :

-          Semplice  da calcolare, i prezzi nascono da parametri fissi
-          Basato su dati di costo oggettivi
-          Prezzo più facilmente confrontabile con reparti amministrazione e finanza
-          Il cost plus, soprattutto quando i sistemi di ricarico sono largamente consolidati permettono un  tacito prezzo di cartello tra i concorrenti.

La verità è però che quando la domanda si contrae, il tasso di utilizzo del apparato produttivo si contrae, aumentano pertanto i costi e la reazione è a quel punto una contrazione dei prezzi per recuperare il volume delle vendite, troppo spesso senza avere pianificato nel momento di picco di domanda il margine per sostenere detta contrazione di domanda e quindi di prezzo. In sintesi si fa un bagno di sangue.  

A meno che un’azienda non sia monopolista, non ho mai lavorato in un'azienda con tanta fortuna e posizionamento, il prezzo deve sempre fare i conti con la domanda e l’offerta , in azienda quindi bisogna definire e pianificare la giusta strategia di pricing che porti ad identificare il livello di prezzo che meglio rispecchia il valore percepito dal cliente in quel dato momento di mercato, ma soprattutto nel momento che si sta vivendo in termini di ciclo di prodotto, ciò soltanto può aiutare e quindi condizionare il rapporto tra la domanda e l’offerta .

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La willingness to pay

Alla base di qualunque sistema di revenue management c’è l’equilibrio tra il valore che dobbiamo fornire (Value delivery) ed il milgior controvalore ottenibile (value extraction). La willingness to pay (WTP) è quindi la propensione al pagamento del cliente.

Una buona misurazione del WTP dovrebbe essere strutturata tramite dei questionari finalizzati ad abbinare alla scelta di prodotti e servizi con certe  caratteristiche per capire in base alle scelte effettuate le preferenze e la disponibilità al pagamento di questi determinati prodotti da parte del cliente. In parole più semplici la willingness to pay permette di capire quanto un cliente è disposto a pagare per un determinato prodotto, quindi confrontare il tutto con altri prodotti merceologici e lavorare anche sulla base di questo pricing è molto consigliabile.

La determinazione della disponibilità al pagamento è strettamente correlata alla segmentazione volta a definire il bundle di prodotto o servizio che corrisponda alle esigenze di uno specifico segmento di mercato. In altre parole, dato che ogni segmento di mercato potrebbe attribuire un valore diverso allo stesso servizio o prodotto è importante che ogni segmento di clientela sia ben definito e chiaro a chi fa la willingness to pay.

Questo concetto è splendidamente rappresentato dalla nota pubblicità della Trivago, tutta incentrata su un'errata ed ironica segmentazione della clientela.

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Le fasi di lavoro del revenue management

Il Revenue management è il sistema di gestione delle capacità disponibili  che ha come obiettivo la massimizzazione e ottimizzazione del volume di affari. La tecnica di vendita che ne deriva consente di modificare i ricavi per unità sulla base del reale andamento della domanda, realizzando i maggiori ricavi e il più alto tasso di vendite possibile in ogni periodo dell'anno.

Una delle manifestazioni più evidenti è l'applicazione di prezzi più alti quando la domanda è elevata e prezzi scontati quando è più bassa. In altre parole è il sistema adottato dall’impresa (più o meno articolato e affinato, in funzione di necessità, dimensioni e risorse) finalizzato alla gestione delle unità di inventario e alla massimizzazione della loro fruttuosità.  

Le decisioni che riguardano il revenue management sono prevalentemente :

Decisioni di prezzo

Decisioni quantitative (allocazione prodotti, canalizzazione prodotti, gestione ordini, offerta prodotti)
Decisioni strutturali (segmentazione, differenziazione, condizioni di vendita ecc)

Le fasi di lavoro del revenue management sono pertanto sintetizzabili :

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I prerequisiti per l'applicazione di tecniche di revenue management

I prerequisiti per l’applicazione più o meno ad ampio raggio del revenue management sono :

1)     Eterogeneità della domanda e possibilità di segmentazione della clientela. I clienti mostrano variazioni nelle preferenze acquisto e nella propensione alla spesa? Più è ampia la gamma dei bisogni dei clienti che si approcciano al prodotto, maggiori sono le opportunità di applicazione. Più è forte il posizionamento dell’azienda maggiore è la differenziazione di prezzo che si può offrire.

2)     Domanda stocastica : Assegnazione dinamica con diverse elasticità di prezzo e diverso intervallo di tempo tra il momento di arrivo dell’ordine e quello di consegna. Normalmente una domanda conosciuta con un largo anticipo è caratterizzata da una elevata elasticità di prezzo ed un rischio limitato, mentre una domanda che nasce con un breve preavviso ha una elasticità limitata ed un alto rischio.

3)     Capacità deperibile si realizza quando per produzione – elargizione prodotto sono necessari certi fattori esterni senza i quali detto prodotto non ha domanda o condizioni per la produzione.

4)     Capacità fissa nel breve termine e domanda dinamica. Si realizza quando la capacità produttiva è fissa e la domanda è invece dinamica, e quindi non si soddisfa la domanda. La gestione della domanda può essere raggiunta soltanto con la differenziazione di prezzo.

5)     Alti costi fissi e bassi costi variabili.

6)     Acquisto in anticipo e/o prenotazione. Rendere prenotabili i prodotti oltre a creare attesa, riduce il rischio di fondo di magazzino e può segmentare la domanda in termini di pricing.

7)     Libertà di azione … sia libertà legale, etica o commerciale l’azienda dev’essere nelle condizioni di poter accettare o rifiutare la richiesta del cliente.

8)     Infrastrutture informative sufficienti a fare le dovute e affidabili analisi del andamento della domanda.

9)     Management aziendale culturalmente aperto al cambiamento e alla tecnologia.

Questi prerequisiti per fare un utilizzo concreto di politiche di revenue management sono diffuse in maniera più o meno consistente praticamente in tutti i settori merceologici , ma il revenue management è invece largamente applicato solo nel ambito dei servizi ed in particolare in ambito aereo / hotel.  

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Revenue management

Le origini del revenue management risalgono alla liberalizzazione della tariffazione aerea americana alla fine degli anni ’70, viene oggi applicato anche in altri ambiti del settore dei servizi (noleggio auto, catering, trasporto merci, turismo e web) ed ancora poco in quello manifatturiero.

Il revenue management è quindi riferito all’utilizzo sistematico di tecniche – strumenti tattico – operativi per la massimizzazione di redditività attraverso l' ottimizzazione dell’impiego delle risorse disponibili. In altre parole è il sistema di gestione delle capacità disponibili  che ha come obiettivo la massimizzazione e l’ottimizzazione volume di affari. A livello pratico serve ad estrapolare da una serie di dati relativi ai mercati, alle vendite, alla disponibilità di pagamento dei clienti … le informazioni necessarie per definire l’approccio più adatto per incrementare l’attività aziendale.

Partendo dal presupposto che vi sono quattro principali fattori che influenzano la domanda : cliente, prodotto, canale e tempo.

Analizzando questi fattori, incrociandone i risultati  e strumentalizzando questi risultati ne deriva una tecnica di vendita che consente di modificare i ricavi per unità sulla base del reale andamento della domanda, realizzando i maggiori ricavi e il più alto tasso di vendite possibile in ogni periodo dell'anno. Una delle manifestazioni più evidenti è l'applicazione di prezzi più alti quando la domanda è elevata e prezzi scontati quando è più bassa. Con tale termine, quindi, si intende "il sistema adottato dall’impresa (più o meno articolato e affinato, in funzione di necessità, dimensioni e risorse) finalizzato alla gestione delle unità di inventario e alla massimizzazione della loro fruttuosità.

In linea di principio il revenue management può essere applicato in qualsiasi impresa e settore nel quale la gestione tattica della domanda è importante, ma negli anni si è affermato in maniera preponderante solo in ambito turistico, moderatamente nei servizi e quasi per nulla nel manifatturiero.  

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Ottimizzare le risorse aziendali per massimizzare i profitti

L’inasprimento della concorrenza a livello globale rende per le imprese sempre maggiore la necessità di ottimizzare l’uso delle risorse aziendali per massimizzare i profitti. Negli ultimi anni si è visto assottigliarsi progressivamente la marginalità aziendale. In Italia, in progressivo calo,  si è attestata mediamente al 3,9%.

Le aziende ed il loro management tradizionalmente ottimizzano la marginalità nei seguenti modi:

Leadership di costo

In un ambiente socio economico caratterizzato da una fortissima concorrenza, soprattutto i leader di mercato tendono a voler raggiungere una leadership di costo; perché questa si verifichi effettivamente il management tende normalmente a tagliare i costi e a ristrutturare con l’obiettivo di raggiungere forti risparmi.

Due sono i principali ostacoli in cui l’azienda incorre; il primo è che ciò genera normalmente un forte impatto negativo sul personale, soprattutto ma non solo quando questa ristrutturazione genera un esubero e come normalmente avviene in questi contesti i più validi collaboratori sono i primi ad andarsene .  Il secondo è che meglio il processo di ristrutturazione è fatto in termini di costi, in maniera direttamente proporzionale meno rimane da ristrutturare in tal senso per i futuro, in altre parole minori saranno le possibilità disponibili per effettuare nuove riduzioni di costo e quindi ottimizzazione di marginalità in futuro.   

Focus sulla quota di mercato

Un’altra via spesso percorsa da chi vuole ottimizzare i margini è il focus sulla quota di mercato. In base a questa tipologia di azione la struttura dei costi di un’impresa dipende dalla sua quota di mercato relativa, che corrisponde alla propria quota di mercato divisa per la quota del maggiore concorrente; in altre parole maggiori sono i volumi e minori risultano essere i costi a causa della riduzione dell’incidenza dei costi fissi sulla singola unità prodotta,  e quindi il leader di mercato avrà sempre costi minori e redditività maggiore. 

Personalmente io preferisco questa linea aziendale, ma anche questa in questa fase di profonda contrazione di domanda e crescita di multicanalità non è sufficiente da sola a garantire non solo l'ottimizzazione della marginalità, ma ciò che un azienda dovrebbe sempre garantirsi e quindi uno sviluppo strategico progettuale nel tempo. 

Innovazione

L’innovazione può essere considerata la fonte primaria del vantaggio competitivo quando contribuisce a fornire all’azienda un prodotto, una tecnologia o un processo che non siano accessibili o disponibili ai concorrenti. Molte sono però le problematiche con cui l'impresa si scontra: 

La prima è che il periodo di sostenibilità del vantaggio competitivo derivante dall’innovazione è in realtà oggi sempre più breve.

La seconda, puramente pratica, è che l'innovazione, essendo incentrata su creatività e sperimentazione, è difficilmente pianificabile in termine di tempi, costi e risultati. 

La terza è che innovazione ha spesso a che fare con una forte resistenza  da parte del management aziendale, ma che soprattutto i profili manageriali e la struttura di un’organizzazione operativa ed una innovativa hanno priorità completamente diverse tra loro. Ideale è pertanto che l'azienda continui a dedicarsi al core business finalizzando la marginalità di questo al innovazione con una sorta di ramo d'azienda e management parallelo dedicato invece all'aspetto innovativo. 

Revenue Management

Il revenue management, molto sviluppato nel settore turistico e sempre più applicato a settori diversi,  è volto allo sviluppo ed all'applicazione di tattiche volte a incrementare i profitti, in maniera di riuscire a reagire meglio allo sviluppo dinamico del mercato, e quindi a rispondere più velocemente alle mutate esigenze del mercato e a prevedere andamento della domanda, traducendola da incertezza a probabilità e da probabilità a profitto. Alla base del revenue management c'è quindi una previsione della domanda per singoli segmenti finalizzata a ottimizzare le risorse aziendali per far fronte alla domanda stessa.

Esistono diversi gradi – livelli di revenue management, partendo da quelli più intuitivi basati su l'osservazione del mercato e le preferenze della  clientela al fine di adattare prezzi e capacità per massimizzare profitti. Il classico esempio è "Happy Hour" dei bar che offrono in una certa fascia oraria il 2 per 1 per alimentare le presenze. Alle forme più complesse in cui utilizzando sofisticati strumenti matematico – statistici e grandi quantità di dati , si riesce a fornire indicazioni a livello di micro segmenti su come ottenere i massimi profitti. Il classico esempio è quello delle compagnie aeree o le società alberghiere che differenziano i loro prodotti in classi di prezzo, con condizioni, limiti e opportunità differenziate sulla base delle esigenze dei diversi segmenti.

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Ebook o libri oggetto?

L’ultima frontiera del ebook trasforma il libro, il mezzo digitale ne determina la forma avvicinandolo al videogioco ed al documentario; su molti ebook c’è ad esempio ormai la colonna sonora che segue pagina per pagina.

On the road di Jack Kerouac, il simbolo della beat generation diventa digitale, e nella sua versione Ipad si arricchisce di contenuti extra come interviste agli amici di Kerouac, mappe interattive ed immagini richiamando proprio quel viaggio.  Autori come la Rowling e Stephen King stanno creando dei prodotti ad hoc che una volta letto il libro portino il lettore on line a veri  e propri mondi digitali fatti di videogiochi e merchandising dedicati.     

D’altra parte se un numero sempre maggiore di utenti passa alla praticità degli ebook! Sempre più editori tradizionali reagiscono alla comodità ed alla facilità d’uso degli ebook con libri cartacei caratterizzati da una bellezza tangibile offrendo non solo il piacere di leggerli ma anche e soprattutto di possederli.

Carte di ottima qualità, raffinate sovraccoperte tridimensionali, gallerie fotografiche, riquadri colorati e pagine con bordi non profilati sono solo alcuni degli effetti speciali a cui sempre più case editrici stanno ricorrendo. Questa nuova tendenza volta a dare un valore aggiunto al libro cartaceo è pertanto applicata sia alle nuove uscite, come ad esempio a 22/11/1963 di Stephen King che è già ormai alla quarta ristampa, ma anche ai classici che alcune case editrici stanno riproponendo in formati di “lusso”, ma anche e soprattutto alle edizioni economiche tradizionalmente invece in formati “low cost”, ma sempre più curati in termini dettagli grafici e design.

Personalmente non so come e se i nostri figli leggeranno, amante dei buoni libri ed al contempo del mondo digitale sono tra altro personalmente combattuto sul argomento, quel che è certo è che stiamo assistendo ad una vera e propria guerra tra queste due realtà.

In base però alla mia esperienza tutto ciò che sono effetti speciali non sarà il campo di battaglia né per una parte né per l’altra.  Coda lunga e revenue management, saranno questi le logiche che determineranno il vincitore.

La coda lunga e quindi l’offerta che può dare una libreria digitale non è paragonabile allo spazio scaffale della più grande libreria al mondo e quindi  sempre più lettori sofisticati che vogliono leggere un certo libro, esaurito o introvabile in libreria si approcceranno sempre più spesso al ebook e questo alla lunga determinerà il successo di questo formato.

Le logiche di revenue management, volte al applicazione di prezzi più alti quando la domanda è elevata e prezzi scontati quando è più bassa,  applicata da anni al ticketing aereo ed al mondo alberghiero, non è mai stata applicata al mondo editoriale tradizionale, dove invece è più spesso la novità a determinarne il prezzo potrebbe invece diventare uno strumento di marketing molto importante per il mondo editoriale tradizionale, vero è che se lo capiranno prima i distributori di contenuti digitali questo sistema, grazie alla maggiore elasticità del mezzo sarà una politica commerciale a cui difficilmente il mondo editoriale tradizionale avrà la forza economica di opporsi e a questi rimarrà solo l’affezione dei lettori per quegli splendidi oggetti che sono i libri.