C'era una volta la villeggiatura!

C’era una volta il villeggiante. Mare d’Estate, montagna d’Inverno e nella migliore delle ipotesi un viaggetto durante l’anno. Un comportamento unico e facile da intercettare.

Sono ormai anni che si sono però sviluppati canali di nicchia. Tribù che si muovono per vedere partite di calcio, concerti o per partecipare a maratone. Chi ama le terme, chi il burraco, la salsa, il tango, i locali gay friendly, la lirica o il vipwatching.

In altre parole i comportamenti dei turisti sono molto più difficili da intercettare e in Italia manca completamente una cultura volta alla profilazione di questi segmenti di clientela.

Al Guggenheim Museum di New York i visitatori sono monitorati con sensori e telecamere … viene in altre parole monitorato il seguito delle singole opere  … e se un’opera attira particolarmente l’attenzione viene trasferita in uno spazio più consono, se ne aumenta la promozione e si insiste su quel filone. Vengono in altre parole utilizzati metodi scientifici di customer care per tenere agganciato il cliente e quindi per farlo tornare.

In Italia invece pensiamo a un modello unico di viaggiatore dove l’unica vacanza possibile è ancora la villeggiatura.

Non voglio essere frainteso. Tutto ciò non è una critica. Io stesso imprenditorialmente e commercialmente tendo a scommettere sempre sul cavallo sicuro, su quel prodotto che mi garantisce un ritorno di massa tale da giustificare l’investimento e oggi la villeggiatura ancora lo garantisce; ma non posso fare a meno di sottolineare che qualcosa  è cambiato. 

Nel turismo organizzato fino a 10 anni fa il villaggio (spesso abbinato a un charter) era la formula vincente, fino a 5 anni fa il tour operator tailor made era diventato il modello vincente … oggi sono probabilmente le piattaforme wholesaler quelle che grazie alla loro coda lunga (di prodotto e modalità di vacanza) sono in grado di dare riscontro a queste tribu, ma tutto ciò non è una vera e propria profilazione di clientela. Se da un lato nei wholesaler monitoriamo costantemente ricerche, preventivi e pratiche per investire sulle linee di prodotto e le modalità di soggiorno, questo successo è in gran parte determinato più dal modello di business vincente che dalla profilazione dei clienti.

Il settore turistico è una bozza d’industria che in Italia non riesce a fare sistema. Nel 2013 si festeggiava il duecentesimo anniversario della nascita di Giuseppe Verdi. Germania, Russia e Cina per festeggiare e intercettare gli appassionati del musicista italiano hanno preparato un fitto calendario di eventi con largo anticipo  … noi una bozza di programma al Teatro Regio di Parma. A Salisburgo il 50% del “PIL” è collegato a Mozart, a Stoccolma c’è un museo dedicato agli ABBA e noi che siamo la culla della Lirica organizziamo poco o nulla per l’anniversario di Verdi.

Come cambiare tutto ciò? Customer Care .... monitoraggio digitale, osservazione e ascolto. Profilazione e segmentazione della clientela. Test e lancio di nuove linee di prodotto volte ad intercettare – fidelizzare i clienti di oggi, ma soprattutto a capire quali saranno i prodotti di domani … il mondo sta cambiando … il prodotto turistico si sta evolvendo … è imprescindibile per la sopravvivenza di noi italiani in primo luogo capire quali saranno i prodotti di domani, in secondo luogo quale sarà il modo più fruibile per proporglielo. 

Revenue management

Per gestione dei ricavi (revenue management), si intende il sistema di gestione delle capacità disponibili (camere d’albergo, posti  nel trasporto aereo, libri, videogiochi, software ecc.) che ha come obiettivo la massimizzazione e l’ottimizzazione  del volume di affari. La tecnica di vendita che ne deriva consente di modificare i ricavi per unità sulla base del reale andamento della domanda, realizzando i maggiori ricavi e il più alto tasso di vendite possibile in ogni periodo dell’anno.

Il revenue management è uno dei business model alla base della vendita multicanale, la cui applicazione è essenziale per superare il conflitto multicanale che queste tecniche se operate in maniera inesperta possono invece creare.

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Analisi della concorrenza per approcciare il cliente

Per formulare una strategia di sorta sul cliente è assolutamente prioritario individuare la nostra posizione nei confronti della concorrenza. L’analisi della concorrenza rispetto al cliente è pertanto il processo teso a definire i punti di forza dei concorrenti nel processo commerciale che coinvolge il cliente complesso.

L’analisi dei concorrenti è infatti uno strumento importantissimo per capire velocemente se è il caso o meno di presidiare un cliente complesso rispetto a un altro più o meno approcciabile. 

Una volta definito l’attuale posizionamento dei concorrenti sul cliente … è opportuno definire / elencare tutti i vari criteri di acquisto su cui potremmo confrontarci con la concorrenza  :

• Personali / politici : attuale fornitore, relazioni e parere dei decisori e altri rapporti che potrebbero influire
• Economici :  prezzo, credito e altri elementi finanziari.
• Prodotto / prestazioni : qualità, integrazione logistica , capitolati ecc.
• Assitenza e CRM : consegne e assistenza ecc. 

.

Analizzare pertanto i vari concorrenti, assegnandovi eventualmente un punteggio dei vari livelli … capire sommandovi il punteggio se il cliente è più o meno approcciabile in questo momento.

Personalmente è un’elaborazione che ho visto fare da alcuni colleghi anche per iscritto, ma che impratichendosi è facilmente analizzabile anche mentalmente. L’importante è che tale strumento al mutare dello scenario di riferimento sia progressivamente modificato e aggiornato per rivedere le valutazioni eventualmente mutate a ns. favore. 

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I trend che stanno cambiando il commerciale

Le aziende affrontano oggi un mercato dove l'offerta supera di gran lunga la domanda; l'obiettivo aziendale è quindi diventato sottrarre clienti ai concorrenti in un contesto competitivo sempre più spesso a "somma zero". L'obiettivo dell'azienda è sempre più spesso la marginalità e la volontà di differenziarsi per ritagliarsi un ruolo sul mercato che gli permetta di sopravvivere a questa contrazione di domanda e esubero di offerta. Ciò sta creando le premesse per un contrasto di visioni e priorità tra aziende e rete vendite.

• Copertura territoriale : è la rappresentazione geografica delle aree di vendita o dei mercati d'azione dei punti vendita. L'azienda la vuole omogenea, il venditore a caccia di risultati più immediati tende a concentrare l'attività nelle location più interessanti.  
• Segmentazione : il processo di segmentazione consiste nello spaccare il mercato in singole unità (target) per poi riagglomerarli sulla variabile in macro gruppi socio - economici più o meno ampi per fare delle azioni commerciali, pricing e di comunicazione mirati. Il venditore, pur di vendere, venderebbe sempre al prezzo migliore del suo panel di offerta.
• Posizionamento : il posizionamento è il modo in cui un prodotto trova collocazione nella mente del potenziale cliente. Il commerciale, per fare gli obiettivi imposti dal azienda, tende a vendere i prodotti che il cliente accetta più facilmente. 

Vendere, vendere e vendere queste sono sempre state le parole d'ordine dei commerciali , oggi al commerciale - venditore non viene più chiesto semplicemente di vendere ma di aiutare l'azienda a posizionarsi strategicamente sul mercato. Il lavoro del commerciale sta quindi cambiando in base a determinati trend :

• Database clienti : è l'attività informatizzata di raccolta e analisi di tutte le informazioni su clienti e fornitori. I venditori devono essere in grado di gestire queste informazioni per sviluppare le strategie di vendita e soluzioni di business. Ogni cliente ha una storia diversa, il database clienti è ciò che ci permette di gestire le storie dei singoli clienti. 
• Offerte economiche personalizzate : il listino, ahime, è superato. Per ogni cliente è importante formulare offerte personalizzate in base alla loro frequenza di acquisto, la canale e altre variabili. 
• Attenzione al servizio : il prodotto per diventare più competitivo si standardizza, la componente del servizio diventa quindi sempre più rilevante ed è più spesso l'elemento differenziante. 
• Velocità d'adeguamento : il mercato e i singoli segmenti si evolvono velocemente, le aziende devono adeguare l'offerta con la stessa velocità e quindi i venditori devono imparare a vendere prodotti sempre nuovi con schemi di gioco sempre diversi. 
• Condivisione dell'informazione : il venditore deve ascoltare il cliente e quindi raccogliere, analizzare e condividere in azienda i suoi bisogni. In altre parole il venditore deve parteciapre attivamente ai processi di innovazione di prodotti e servizi. 
• Empowerement dei clienti : i clienti sono sempre più consapevoli del loro valore e potere, e se interessati hanno oggi il potere di conoscere il prodotto e l'intera offerta. I venditori devono quindi saper gestire questa consapevolezza e know how dei clienti. 
• Partnership : Le trasformazioni congiunturali che stiamo vivendo coinvolgono allo stesso modo clienti, rivenditori, fornitori e produttori ... essi devono instaurare rapporti collaboratividi partnership che i venditori sempre più spesso devono saper gestire. 

La conseguenza di questi 7 fenomeni è che cadono le barriere tra funzione commerciale e funzione marketing, da ciò nasce il mio amore per questa scienza inesatta e in continua evoluzione e questo blog ponte tra mondo commerciale, marketing e web.

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Rivoluzione digitale, disintermediazione e revenue management

Il nuovo ecosistema digitale riduce l'asimmetria informativa tra venditori e compratori, aumentando la trasparenza del mercato e il potere negoziale dei consumatori.

Questa rivoluzione digitale sta realizzando anche una potenziale e progressiva disintermediazione, che da un lato dovrebbe ridurre i prezzi per i consumatori dal altro consentire anche ai produttori di ottenere maggiore profitti, ma di fatto crea i presupposti per un crescente rapporto tra produttori e consumatori.

Questo nuovo rapporto è se sfruttato opportunamente alla base di una crescente profilazione del consumatore, profilazione che in sostanza dovrebbe permettere al produttore di capire quali sono i reali e attuali bisogni dei suoi consumatori e quindi innovare sulla base di questi i suoi prodotti, adattarli al target e creare i presupposti per l'applicazione di tecniche di revenue management - prezzo dinamico da tempo invece applicate da settori come il turismo (compagnie aeree e società alberghiere) più abituato al mondo digitale.

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Segmentazione grandi clienti in ambito turistico

Il portafoglio clienti rappresenta l’asset / patrimonio più importante che la nostra azienda possiede. Per questa ragione è di fondamentale importanza che il management abbia piena conoscenza della composizione del fatturato aziendale in termini di segmentazione e struttura dello stesso.

Il grande cliente è di per sé definito dalle dimensioni del fatturato che il cliente realizza con la nostra azienda.  I grandi clienti sono la base strategica per il consolidamento e lo sviluppo dei fatturati, proprio per questo è prioritario monitorarli e seguirli in base a certi indicatori :

•             Indice del livello di servizio : definire in quale misura il nostro portafoglio prodotti, la nostra efficienza ed efficacia logistica sia in grado di soddisfare nella sua completezza il grande cliente è prioritario per definire il potenziale  strategico del cliente e quindi quantificare quanto sia in grado di accrescere il nostro business.   
•            Trend delle vendite : il monitoraggio e la valutazione delle vendite dev’essere confrontato sia con i valori a budget sia con quelli relativi al anno precedente. E’ secondo me consigliabile segmentare tale risultati anche per linee di prodotto 
•        Margine  di contribuzione : il monitoraggio e la valutazione del margine di contribuzione dev’essere anch’esso costantemente monitorato rispetto ai budget e a quello del anno precedente. In questo dato risiede la redditività del cliente
•       Giorni di incasso : l’esposizione finanziaria del grande cliente nei confronti della nostra azienda è un valore sempre più da monitorare sia in termini di cash flow e oggi purtroppo di rischio imprenditoriale.

Nel panorama turistico odierno il portafoglio dei grandi clienti è rappresentato dai network. Partendo dal presupposto che i newtork sono composti da agenzie che a loro volta sono composte da individui è secondo me prioritario segmentarli ulteriormente in base  ai seguenti parametri :

•              Composizione sociale : i network possono essere principalmente di proprietà, in franchising o “consortili”, in base a queste tre tipologie il grado di coinvolgimento imposto dalla sede può cambiare in maniera determinante.
•          Seguito : sembra brutto a dirsi ma il network è paragonabile ad un “gregge", in cui “il pastore”, in base al suo carisma, le capacità gestionali, la sua coerenza strategica e gli strumenti di cui è dotato  ha più o meno influenza nella gestione dei comportamenti dei singoli, ma in cui l'unione fa la forza. Dalla diagnosi di questi fattori è determinante il seguito e quindi il valore strategico del contratto con questo grande cliente. Sono altresì convinto che le singole adv scelgano il gregge a cui aderire anche proprio in base alla libertà che questi gli lascia
•        Controllo : il network è paragonabile a quello che in altri settori è definita la centrale d’acquisto, maggiore e periodica è il controllo del andamento dei fatturati del singolo punto vendita, maggiore è da un lato ciò che può concretamente rendere la centrale d’acquisto al impresa e maggiore sono gli incentivi motivazionali che bisogna investire su quella centrale d’acquisto.  
•        Area geografica di influenza : i network hanno storicamente delle aree geografiche di influenza in cui è più o meno importante posizionarsi del azienda.
•        Profilo agenzie : il network è composto da singole agenzie, in base alla profilazione delle agenzie e pertanto in base al loro singolo potere d’acquisto sulle nostre linee di prodotto, ai fatturati che possono esprimere e al valore degli individui che la compongono e che quindi propongono e rappresentano quotidianamente il nostro prodotto cambia completamente il valore del punto vendita e quindi del network. Per fortuna omologati profili di agenzia tendono ad aderire ai medesimi network.

In base a tutti questi elementi e molti altri (ad es. rete vendita a disposizione, share fatturato grande cliente rispetto al giro d'affari aziendale, rapporto umano con il manager del network, fattori esterni, posizionamento concorrenza ecc)  che non sono sintetizzabili e generalizzabili in queste poche righe il sales manager deve impostare il valore strategico del grande cliente, i budget di fatturato ad esso correlati e tutte le variabili contrattuali e di marketing che oggi il mercato iper competitivo ci impone.  

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Criteri per la scelta di un segmento

La segmentazione è il processo attraverso cui si individuano gruppi di persone con bisogni simili, ciò, come abbiamo visto più volte ci permette di progettare un mix di offerte e prezzi che mira a soddisfare in maniera puntuale i bisogni del segmento individuato.

La segmentazione è sempre più prioritaria a causa del proliferare di canali di comunicazione,  informazione e vendita.

I criteri per la scelta di un dato segmento

1) Abbastanza ampio da giustificare un piano ad hoc di offerte e prezzi.

2) Segmento sia identificabile tramite diverse fonti di ricerca.

3) Stabile nel tempo per giustificare azione, implementarla e monitorarla

4) Replicabile su più canali

5) Reattivo a marketing proposition

6) Visualizzabile e comprensibile a tutti i livelli del management. 

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Revenue management : segmentazione mercato piuttosto che mass market

Segmentare significa classificare i clienti o il mercato in base a preferenze, comportamenti o caratteristiche piuttosto che seguire un approccio indifferenziato di mass market.

L’obiettivo della segmentazione è di raggruppare negli stessi segmenti i clienti con  simili esigenze, comportamenti e quindi propensione ad un dato prezzo da pagare per il nostro prodotto (willingness to pay). L’obiettivo primario del revenue management è quindi capire qual’ è il valore e quindi il prezzo che massimizza il profitto per uno specifico segmento di mercato in un arco temporale. In base alle esigenze della clientela il valore di prodotto o servizio sarà elevato. Ciò permetterà di imporre un prezzo elevato. Un’altra parte della clientela attribuirà un valore medio o basso allo stesso prodotto o servizio.
Uno stesso cliente può variare le proprie preferenze relative allo stesso prodotto o servizio in base al contesto - segmento in cui si trova . Lo stesso hotel potrebbe essere considerato economico nel mometno in cui è comprato con finalità di business o con finalità di leisure per delle vacanze personali.
Le aziende quando sentono parlare di queste tecniche di segmentazione  - revenue management pensano subito a applicazioni per la gestione della scontistica, ma la realtà è che il maggior potenziale è nascosto nella maggior redditività ottenuta mediante  una differenziazione di prezzo, elevandolo nei contesti e nei picchi di domanda in cui grazie alla segmentazione rileviamo che  aumenta la willingness to pay. Un esempio molto facile da capire in tal senso è il modello banale per cui lo stesso ristorante al orario di colazione e di cena ha prezzi ed un listino completamente diversi, a colazione la sua utenza ha normalmente una propensione ad un prezzo - budget molto più basso rispetto a quello di cena. 

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Il caso Tomboy Tools

Tomboy tools (www.tomboytools.com)  è un'azienda canadese, che produce e vende kit di attrezzi fai da te pensati e destinati al pubblico femminile. Ogni scatola è completata da un manuale illustrato con spiegazioni su come effettuare semplici riparazioni domestiche.

Complice la crisi che ha aumentato la domanda di fai da te e dato il crescente numero di famiglie composte da un genitore single hanno creato i presupposti perchè si creasse un nuovo segmento di mercato per il fai da te al femminile.
Tomboy Tools non ha fatto altro che eseguire una suddivisione teorica dei suoi diversi target di clientela, segmentandoli ha trovato un gap di mercato potenziale non coperto dalle grandi multinazionali del fai da te ed ha quindi creato una comunicazione ed un prodotto dedicato specificatamente ad una di esse, il mondo femminile.  In questo modo non solo ha differenziato il prodotto dai concorrenti, ma ha creato un plus valore e quindi un vantaggio competitivo per quel target di clientela, le donne, che volevano approcciare per la prima volta il mondo del fai da te.

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Le fasi di lavoro del revenue management

Il Revenue management è il sistema di gestione delle capacità disponibili  che ha come obiettivo la massimizzazione e ottimizzazione del volume di affari. La tecnica di vendita che ne deriva consente di modificare i ricavi per unità sulla base del reale andamento della domanda, realizzando i maggiori ricavi e il più alto tasso di vendite possibile in ogni periodo dell'anno.

Una delle manifestazioni più evidenti è l'applicazione di prezzi più alti quando la domanda è elevata e prezzi scontati quando è più bassa. In altre parole è il sistema adottato dall’impresa (più o meno articolato e affinato, in funzione di necessità, dimensioni e risorse) finalizzato alla gestione delle unità di inventario e alla massimizzazione della loro fruttuosità.  

Le decisioni che riguardano il revenue management sono prevalentemente :

Decisioni di prezzo

Decisioni quantitative (allocazione prodotti, canalizzazione prodotti, gestione ordini, offerta prodotti)
Decisioni strutturali (segmentazione, differenziazione, condizioni di vendita ecc)

Le fasi di lavoro del revenue management sono pertanto sintetizzabili :

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Yamamay si differenzia con go green

Differenziare con la rispondenza a criteri ecologici è ormai una parola d’ordine per il marketing no profit, moda e natura realizzano quindi un binomio sempre più stretto e nel  2010, anno della biodiversità, il noto marchio di intimo e mare Yamamay dell'azienda Inticom di Gallarate (VA), lancia l'iniziativa "Go green". Obiettivo: sensibilizzare sempre di più sulla necessità di rispettare il pianeta.

Yamamay presenta così una nuova collezione primavera in cotone organico certificata OEKO Tex 100 (la più rilevante a livello mondiale, rilasciata dall'Istituto Internazionale per la ricerca dell'Ecologia nel Tessile): l'azienda garantisce il non utilizzo di sostanze nocive per l'uomo e per l'ambiente. Una mini serie interamente che dimostra come anche il mondo della moda può unire qualità, glamour e sensibilità verso l'ambiente e la natura. Ma l'impegno verso l'ambiente non finisce qui.

Yamamay aiuta inoltre il Wwf realizzando un giardino delle farfalle nell'Oasi di Macchiagrande in provincia di Roma. Donando il ricavato della vendita delle eco-bag shopper go green limited edition: le borse, in cotone biologico al 100%, si possono acquistare con una spesa minima di 49 euro, aggiungendo un contributo di un euro. Yamamay sostiene anche Azzero Co2, società che offre la possibilità di contribuire attivamente al contrasto dei cambiamenti climatici attraverso progetti di abbattimento delle emissioni di gas ad effetto serra.

La collezione pirmavera 2010 di Yamamay è il primo lavoro nel mondo dell'abbigliamento italiano a zero emissioni. Yamamay ha compensato le emissioni di gas serra associate al catalogo: circa 289 tonnellate di CO2, relative ai consumi energetici, di materiali e dei trasporti, sono state compensate attraverso l'acquisto di 289 crediti di emissione, provenienti dal progetto di forestazione in Italia e corrispondenti alla piantumazione di circa 400 alberi nel parco del Molgora, in provincia di Monza.

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Il caso Crack of Noon

Executive Tours International (www.exectours.com) è un' agenzia viaggi americana che segmentando la sua clientela, ha trovato un bisogno della sua clientela ed  ha creato i crack noon tours, pacchetti vacanza in Italia e Francia dove ogni attività (gita, museo ecc) non inizia prima di mezzogiorno da cui il nome al alba di mezzogiorno (crak of noon).

La teoria è che in vacanza ci si deve rilassare, non uscire dal hotel alle sei del mattino. Il costo del viaggio di 12 giorni si aggira intorno $3000 - volo escluso - ed i gruppi di 24 persone registrano sempre il tutto esaurito. Nicchia evidentemente molto profittevole.

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Ottimizzare le risorse aziendali per massimizzare i profitti

L’inasprimento della concorrenza a livello globale rende per le imprese sempre maggiore la necessità di ottimizzare l’uso delle risorse aziendali per massimizzare i profitti. Negli ultimi anni si è visto assottigliarsi progressivamente la marginalità aziendale. In Italia, in progressivo calo,  si è attestata mediamente al 3,9%.

Le aziende ed il loro management tradizionalmente ottimizzano la marginalità nei seguenti modi:

Leadership di costo

In un ambiente socio economico caratterizzato da una fortissima concorrenza, soprattutto i leader di mercato tendono a voler raggiungere una leadership di costo; perché questa si verifichi effettivamente il management tende normalmente a tagliare i costi e a ristrutturare con l’obiettivo di raggiungere forti risparmi.

Due sono i principali ostacoli in cui l’azienda incorre; il primo è che ciò genera normalmente un forte impatto negativo sul personale, soprattutto ma non solo quando questa ristrutturazione genera un esubero e come normalmente avviene in questi contesti i più validi collaboratori sono i primi ad andarsene .  Il secondo è che meglio il processo di ristrutturazione è fatto in termini di costi, in maniera direttamente proporzionale meno rimane da ristrutturare in tal senso per i futuro, in altre parole minori saranno le possibilità disponibili per effettuare nuove riduzioni di costo e quindi ottimizzazione di marginalità in futuro.   

Focus sulla quota di mercato

Un’altra via spesso percorsa da chi vuole ottimizzare i margini è il focus sulla quota di mercato. In base a questa tipologia di azione la struttura dei costi di un’impresa dipende dalla sua quota di mercato relativa, che corrisponde alla propria quota di mercato divisa per la quota del maggiore concorrente; in altre parole maggiori sono i volumi e minori risultano essere i costi a causa della riduzione dell’incidenza dei costi fissi sulla singola unità prodotta,  e quindi il leader di mercato avrà sempre costi minori e redditività maggiore. 

Personalmente io preferisco questa linea aziendale, ma anche questa in questa fase di profonda contrazione di domanda e crescita di multicanalità non è sufficiente da sola a garantire non solo l'ottimizzazione della marginalità, ma ciò che un azienda dovrebbe sempre garantirsi e quindi uno sviluppo strategico progettuale nel tempo. 

Innovazione

L’innovazione può essere considerata la fonte primaria del vantaggio competitivo quando contribuisce a fornire all’azienda un prodotto, una tecnologia o un processo che non siano accessibili o disponibili ai concorrenti. Molte sono però le problematiche con cui l'impresa si scontra: 

La prima è che il periodo di sostenibilità del vantaggio competitivo derivante dall’innovazione è in realtà oggi sempre più breve.

La seconda, puramente pratica, è che l'innovazione, essendo incentrata su creatività e sperimentazione, è difficilmente pianificabile in termine di tempi, costi e risultati. 

La terza è che innovazione ha spesso a che fare con una forte resistenza  da parte del management aziendale, ma che soprattutto i profili manageriali e la struttura di un’organizzazione operativa ed una innovativa hanno priorità completamente diverse tra loro. Ideale è pertanto che l'azienda continui a dedicarsi al core business finalizzando la marginalità di questo al innovazione con una sorta di ramo d'azienda e management parallelo dedicato invece all'aspetto innovativo. 

Revenue Management

Il revenue management, molto sviluppato nel settore turistico e sempre più applicato a settori diversi,  è volto allo sviluppo ed all'applicazione di tattiche volte a incrementare i profitti, in maniera di riuscire a reagire meglio allo sviluppo dinamico del mercato, e quindi a rispondere più velocemente alle mutate esigenze del mercato e a prevedere andamento della domanda, traducendola da incertezza a probabilità e da probabilità a profitto. Alla base del revenue management c'è quindi una previsione della domanda per singoli segmenti finalizzata a ottimizzare le risorse aziendali per far fronte alla domanda stessa.

Esistono diversi gradi – livelli di revenue management, partendo da quelli più intuitivi basati su l'osservazione del mercato e le preferenze della  clientela al fine di adattare prezzi e capacità per massimizzare profitti. Il classico esempio è "Happy Hour" dei bar che offrono in una certa fascia oraria il 2 per 1 per alimentare le presenze. Alle forme più complesse in cui utilizzando sofisticati strumenti matematico – statistici e grandi quantità di dati , si riesce a fornire indicazioni a livello di micro segmenti su come ottenere i massimi profitti. Il classico esempio è quello delle compagnie aeree o le società alberghiere che differenziano i loro prodotti in classi di prezzo, con condizioni, limiti e opportunità differenziate sulla base delle esigenze dei diversi segmenti.

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Segmentazione del mercato

La segmentazione del mercato è quel processo di marketing con cui azienda analizza e suddivide il mercato, individuando profili omogenei di aziende (segmenti) rispetto ai quali sviluppare politiche di marketing specifiche finalizzate a soddisfarne al meglio le esigenze.

La segmentazione di un mercato B2B parte dal individuazione delle esigenze e dei bisogni delle aziende clienti. L’azienda può pertanto scegliere un approccio di marketing indifferenziato oppure con una strategia di segmentazione.

-                     Marketing indifferenziato : azienda si rivolge al mercato con una unica strategia di ampia validità

-                     Marketing segmentato  : individuazioni di profili di aziende clienti cui indirizzare un’offerta mirata.

Le strategie di segmentazione possono essere di due tipi :

Nella strategia concentrata si indirizza lo sforzo su un segmento, cercando di raggiungere una posizione di leadership all’interno del segmento scelto, evitando di ampliare la competizione su uno spettro di mercato più ampio e pertanto più rischioso.

La segmentazione differenziata è il tipo più comune di segmentazione . l’impresa sceglie pertanto dei segmenti prioritari e vi si indirizza con azioni di marketing e di vendita personalizzate sulla base delle esigenze manifestate dal segmento. Per realizzare una segmentazione è necessario operare un’approfondita analisi di mercato.

Analisi di mercato si realizza tramite quattro fasi :

La segmentazione inizia con la determinazione dei criteri di definizione dei segmenti, ossia con individuazione delle variabili in base alle quali identificare classe omogenee di aziende clienti.

La scelta delle variabili dovrà essere fatta in relazione alla strategia di marketing dell’impresa.

Nella valutazione e nella scelta dei segmenti di mercato ci si deve basare su tre fattori :

-                     Dimensione e tasso sviluppo del segmento

-                     Attrattiva del segmento

-                     Risorse e obiettivi del impresa.

La segmentazione riduce la complessità del mercato, consente maggiore focalizzazione delle risorse interne, permette maggiore controllo delle azioni di marketing, permette di calibrare meglio il pricing in  base al profilo del cliente e consente di ripartire il rischio d’impresa.